Snever rekrutteringspraksis

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver. Les flere av hans synspunkt her.

SYNSPUNKT: Det gjelder og «finne rett person til rett plass». Hva som skjer etter at kandidaten er funnet og kontrakten underskrevet, er det få om noen som bryr seg nevneverdig om. Forstå det den som kan.

• LES OGSÅ: Nyansatte ledere overlates til seg selv

Lederrekruttering og lederskifter

Når en skal ansette en ny leder, så snakker vi i 9 av 10 tilfeller om et lederskifte. Skal en rekrutteringsprosess lykkes, må den sees inn i den totale rammen av et lederskifte. Kort fortalt handler det om følgende hovedfaser:

• Utfasing av avtroppende leder

• Utvelgelse av påtroppende leder

• Konstituering av midlertidig leder

• Oppsigelse for påtroppende leder i nåværende jobb

• Forberedelser før oppstart for påtroppende leder

• Prøveperioden med fokus på (en plan for) de første 90 dager

• Overgang fra å være ny som leder til å være leder i virksomheten (1-2 år)

Undersøkelser viser at svært få rekrutteringsfirmaer involverer seg i utfasingen av avtroppende leder og bruker dennes «kontekstkompetanse» inn i den innledende utvelgelsesprosessen. Samt at det tross alt er avtroppende leder som kan mest om stillingens innhold og kontekst. Derfor bør denne involveres og brukes.

Når vi kommer til utvelgelsesprosessen, så opererer de fleste rekrutteringsfirmaer med ganske så like prosedyrer. Rekrutteringsprosessen avsluttes med tilbud, kontraktsforhandlinger, signering og ikke minst oversendelsen av fakturaen.

• LES OGSÅ: – Topplederne har mye ansvar for sin egen innfasing

Det siste punktet marker for alle solemerker at oppdraget ansees som avsluttet for rekrutteringsfirmaets del. Selv om noen sier de har en form for oppfølging av kandidaten i prøveperioden, begrenses det ofte til et par telefoner med «Lykke til» knyttet til første dag på jobb og en etter noen måneder om «Hvordan går det?». De fleste ledere opplever dette som kun rene formaliteter og en slags «høflighetsvisitt». De har selvsagt ingen som helst (nytte)verdi i den krevende oppstarts- og etableringsfasen.

Undersøkelser viser også at forbløffende mange ledere rapporterer om til dels stor avvik i hva som ble presentert i utvelgelsesprosessen og det som var realitetene når de startet opp og overtok «jobben». I tillegg til manglende realitetsorientering, rapporterer de som har fått stillingen at de aldri har fått noen oppsummerende hverken samtaler eller papirer knyttet til alt det rekrutteringsfirmaene tross alt har kartlagt og observert.

Undersøkelser viser også at få om noen rekrutteringsfirmaer har perioden etter signering oppe som tema i utvelgelsesprosessen i det hele tatt. Kandidater rapporterer også om en ubalanse knyttet til hvor mye tid som blir satt av til dem og deres spørsmål knyttet til jobben, konteksten og prosessene. Konsekvensene er at den som tilslutt fikk stillingen mangler mye lærings- og styringsinformasjon og at de selv sier at de burde ha vært mye mer forberedt på å starte opp og overta rollen, konteksten og utfordringene enn det de var.

Tiden etter signering av kontrakten

Når det gjelder perioden etter signering og frem til oppstart (pre-entryfasen), viser undersøkelser at det her bokstavelig talt oppstår et tomrom. Mange ledere opplever oppsigelsesperioden som krevende og til dels energitappende. For samtidig er også oppsigelsesperioden forberedelsesperioden for den påtroppende lederen. Undersøkelser viser at nye ledere ønsker seg mer kontakt og støtte i denne perioden. Det er også viktig med kontinuerlig informasjon, da mye kan skje i disse månedene.

Når en ny leder har sin første dag, må planen for de første 90 dagene ikke bare være klar. Den må også være booket. Slik at ny leder kan gjennomføre de kritisk viktige oppstartsaktivitetene. Her handler det blant annet om kartlegginger, forventningsavklaringer, relasjonsbygging og tillitsskaping. Det gjelder også for internt rekrutterte ledere.

Forsking viser at det første året en slags «ledelsesmessig berg- og dalbane», og at stressnivået ofte er svært høyt. Flere undersøkelser viser at hverken virksomheter eller nye ledere har klart for seg hvordan særlig de første 90 dagene bør organiseres og gjennomføres. Nye ledere melder uansett i fra om manglende oppfølging, støtte og opplæring i det første året.

Svært få nye ledere har erfaring med at deres prøveperiode blir evaluert og oppsummert. I alle fall ikke sammen med dem. Det virker som om at dersom en ikke hører noe, så er alt trolig OK.

Når den formelle prøveperioden er over, gjenstår ofte mye arbeid for å få ytterligere fotfeste og ikke minst tatt organisatoriske grep. Erfaringsmessig vil det ta minst 1 år før en kan si at lederrekrutteringen har vært suksessfull. Da har begge parter kunne bruke noe tid på å finne ut av hverandre og blitt fortrolige sammen.

Fremtidens helhetlige rekrutteringspraksis

Jeg som skriver denne artikkelen har lang erfaringspraksis knyttet til en av de to hovedfasene i en helhetlig rekrutteringsprosess: utvelgelsen og den videre innfasingen. Jeg har i over 20 år jobbet med nye ledere i deres oppstarts- og etableringsprosesser. Jeg har fra mitt ståsted sett at den manglende sammenhengen mellom utvelgelsesprosessen og den videre innfasingsprosessen har gjort at nye ledere ikke oppnår det «lærings-momentet» de burde og kunne ha fått..

Derfor utfordrer jeg nå rekrutteringsbransjen og dem som kjøper deres tjenester til ikke lengre å tro at en vellykket rekrutteringsprosess er ferdig ved bare å gjennomføre en noe ensidig seleksjonsprosess med fokus på personvurderinger. Der det meste av tiden går til å finne rett person – til rett stilling. For så å få det de fleste rekrutteringsfirmaer får/tar betalt for: underskriften.

Helhetlig rekruttering er å organisere helelederskiftet som en felles læringsprosess. Der alle interessenter blir involvert fra start til slutt. Der rekrutteringsfirmaer i mye større grad skal hjelpe de nye lederne til raskest mulig bli effektive. I et dialogbasert samspill med oppdragsgiver og påtroppende leder. Skal det skje, må oppdragsgivere tenke annerledes knyttet til hva en rekrutteringsprosess er og ikke minst blir. Der de stiller mye større krav til rekrutteringsfirmaene de bruker. Derfor må rekrutteringsfirmaer i fremtiden gjøre utvelgelses- og seleksjonsprosessen om til en forberedelsesprosess, involvere både avtroppende og eventuelt konstituert leder, tematisere mellom- og oppstartsperioden, følge de nye lederne opp i «pre-entryfasen», hjelpe til med å gjennomføre en plan for de første 90 dagene og være en støtte- og medspiller for den nye lederen helt fra signering og ut det første året.

Dersom dette skal skje, så må det slik jeg ser det to store endringer til hos både tilbydere og kjøpere:

• En mentalitetsendring

• En kompetanseendring

Trolig er det to sider av samme sak, der det ene leder til det andre.

Min spådom er uansett at de rekrutteringsfirmaene som ikke tilbyr utvelgelse og innfasing som ett sammenhengende produkt fra 2020 vil slite med og i det hele tatt overleve som tilbydere av såkalte rekrutteringsprosesser.

Rett og slett fordi kjøpere ikke lengre kjøper at «halvgjort er velgjort».

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---