TOPPSJEFEN - Atle Eide: Energibunten

Det blir ingen ekstra kaffekopp når du er i møte med Atle Eide. Det er heller slik at møtet varer et kvarter kortere enn planlagt.

Lederen som sier dette, er ikke alene om å observere Eides effektivitet. Sjelden har 14 ledere, hodejegere, ansatte, fagfolk innen ledelse, analytikere og observatører vært så samstemte på ett punkt i Ukeavisen Ledelses toppsjefserie som de er akkurat her.

– Handlekraftig og uredd, fastslår en hodejeger.

– En ganske offensiv ledertype. Ekspansiv og energisk i stilen, sier en redaktør.

Og slik fortsetter det:

– Ekstremt energisk. Helt propell, sier én.

– Dynamisk, pågående, veldig resultatorientert og med en enorm arbeidskapasitet, forteller en annen. Bak flere av beskrivelsene aner man et snev av skrekkblandet fryd. Ifølge panelets vurderinger, befinner Atle Eide seg i toppsjiktet blant norske toppsjefer (se tabell side 13), og visst lar de seg imponere. Noen ganger blir det imidlertid i meste laget, hva både tempo og tydelighet angår.

Rask vekst

Rogalendingen Atle Eide tiltrådte som konsernsjef i Pan Fish i 2003. Han kom fra topp-posisjonen i Kverneland, som under hans ledelse hadde vokst til å bli en ledende aktør i det internasjonale markedet for landbruksmaskiner. Han drev her en ekspansiv oppkjøpspolitikk og bidro til restrukturering av hele bransjen.

I tiden før Kverneland, hadde Eide fisket med seg bred erfaring fra oppdrettsnæringen. Først som administrerende direktør i fiskefôrprodusenten Skretting, siden som sjef for Hydro Seafood.

Også her var det vekst og omstruktureringer som preget arbeidsdagene. Han var med på oppbyggingen av Hydro Seafood midt på nittitallet, og fikk operativ erfaring fra det som er blitt omtalt som den forrige alvorlige krisen i oppdrettsnæringen. Det var denne erfaringen Pan Fish la vekt på da de presenterte sin nye konsernsjef. Atle Eide var mannen som skulle redde skakkjørte Pan Fish.

– Ved å hive seg over Pan Fish, som var et nokså håpløst prosjekt, viste han at han foretrekker tempo og forandring. Han har så mye energi at han må ha krevende oppgaver, analyserer en ledelsesekspert. En hodejeger har gjort samme observasjon:

– Han utviklet Kverneland til en verdensledende aktør gjennom enormt mange oppkjøp. Han er ingen vedlikeholdsmann. Han liker ikke å flyte på det vante og gjøre småting. Eide foretrekker sterk ekspansjon og sterk utvikling.

Det så i det store og hele ikke særlig lyst ut for verken folk eller fisk i Pan Fish våren 2003.

Fredriksens muligheter

Gjeld var konvertert til aksjekapital, og i praksis var det bankene som eide selskapet. Til tross for at oppdrettsselskapet var refinansiert, kunne imidlertid mediene konstatere at Pan Fish fremdeles hadde gjeld av en slik størrelsesorden at den ikke kunne betjenes på lang sikt med daværende laksepriser. Eide var imidlertid optimist utad. Han konstaterte at noen trodde at oppdrett hadde kjempeproblemer, men uttalte friskt til Intrafish at dette bare var «et blaff i en stigende kurve».

Aksjemarkedet så på sin side ut til å dele Pan Fish sin tro på Atle Eide. Den torsdagen børsmeldingen om ansettelsen av Eide kom, meldte Aftenposten at aksjekursen steg med 25 prosent. Dagen etter fortsatte oppgangen. Én av analytikerne Ukeavisen Ledelse har snakket med, mener imidlertid at takene i Pan Fish har vært tøffere enn man kan få inntrykk av.

– Jeg syntes synd på ham i begynnelsen. Det var en utrolig tøff jobb han gikk inn i, og jeg tror også han selv også syntes jobben ble tøffere enn han hadde trodd på forhånd.

Flere analytikere mener Eide tok riktige grep i det skadeskutte selskapet, blant annet gjennom å selge ut aktiviteter som ikke inngikk i selskapets kjerneaktivitet oppdrett.

– Toppen må ha kommet da John Fredriksen kom inn som eier. Istedenfor å konsentrere seg kun om kostnadskutting, kunne Eide nå se etter muligheter. Han jobber nå med vekst og utvikling, oppkjøp og nye strukturelle løsninger. Jobben er blitt mye artigere, og jeg tror han føler han har vært med på en stor opptur.

Sterk resultatvekst

Lavere kostnader og et sterkt marked for laks, gjorde at Eide kunne legge frem et driftsresultat for Pan Fish på 97,8 millioner kroner for tredje kvartal 2005. Det var en resultatforbedring på 121 millioner sammenlignet med samme periode året før, og Eide omtalte kvartalet som et vendepunkt for Pan Fish.

– Han kom inn for tre år siden, og har vært med på restruktureringsprosessene. Om de gode resultatene er en konsekvens av Eides lederskap, er det imidlertid for tidlig å si noe om. Sånt vet du ikke før det kommer en nedtur, konkluderer en av analytikerne.

En annen som følger oppdrettsbransjen, mener at oppfattelsen av Eide farges av at han kom inn i Pan Fish da selskapet lå helt på bunnen.

– Nå går alt veldig bra, og han omtales som en liten frelser. Mange husker ikke at han har vært i oppdrettsnæringen for en del år tilbake, og at han da på langt nær hadde så stor status. Det finnes dem som anklager ham for å ha gjort grep den gangen som har medvirket til problemer som har oppstått i næringen siden.

Til fiskedisken

En leder i oppdrettsbransjen konstaterer at Eide har klart å sette Pan Fish på dagsordenen.

– Han har medietekke, og han har klart å gjøre Pan Fish til en børsyndling. Det er godt gjort. Han har levert gode resultater de siste kvartalene. Mye av det skyldes pris, men mye skyldes også at selskapet har vært flinke på kostnadssiden. Jeg har stor respekt for det han har gjort der. Så vil tiden vise om det er godt lederskap eller priser og markeder som har gjort at endringen er blitt så dramatisk som den er.

Inntil nylig var Pan Fish’ strategi å bli en av verdens største, mest kostnadseffektive, innen fiskeoppdrett. Den 2. januar i år meddelte imidlertid selskapet at de hadde signert en avtale om overtagelse av de resterende 66,66 prosentene av aksjene i Kritsen Holding. Det betyr at Pan Fish eier ett hundre prosent av en av de ledende videreforedlingsbedriftene i Europa.

Overfor Aftenposten bekreftet Atle Eide at dette «i og for seg» var et strategiskifte. På grunn av problemer knyttet til markedsadgang i EU og Russland, er det en fordel å kunne følge fisken helt frem til disken, mener Eide. Flere av dem Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med registrerer strategiskiftet, men har ikke gjort seg opp noen klare formeninger om hvor godt eller dårlig dette trekket kan være.

Foretrekker det ujevne

I 2002, mens Atle Eide fremdeles var sjef i Kverneland, kom boken «Veier til (og fra) ledelse» fra AFFs lederbibliotek. I boken intervjues flere norske toppledere. Eide er en av dem, og han bekrefter i intervjuet sin trang til å bygge og forandre:

«Jeg lar meg inspirere av forandringer. Hvis vi tar den aktuelle situasjonen her nå, hvor vi har motgang i markedet, og hvor vi trenger å komme på offensiven fordi resultatene er dårlige, så har det to sider i forhold til meg. Den ene siden er det ekstremt stressende i forhold til styret og aksjemarkedet – det ikke å leve opp til forventningene. Men når det er gjort, når det er avklart, så får jeg veldig mye energi av de problemene. Og jeg henter veldig mye energi ut av offensiv vekst. Det å forandre selskapet, bygge selskapet, inspirerer meg veldig mye.»

Et annet sted i samme bok sier han rett ut at han ikke synes det er kjekt hvis det er kjedelig. Han trives i motgang og er en person som alltid har hatt veldig mange baller i luften: «Jeg trives best i litt voldsomme situasjoner. Når det er litt på det jevne, synes jeg ikke det er noe spesielt spennende.»

Krevende leder

– Atle Eide tenker gjerne litt raskere enn de andre, og ser gjerne løsninger før andre har sett dem, forteller en som har samarbeidet med Eide. Kombinasjonen av høye ambisjoner, stor intellektuell kapasitet, masse energi, stor arbeidskapasitet, stor endrings- og gjennomføringsvilje samt høyt tempo gjør ham imidlertid til en krevende leder.

– Tilhører du lederteamet, må du ofre en hel del, konstaterer en fagmann.

– Han har selv så mye energi og så stor arbeidskapasitet, at det kan føre til at han ikke alltid er like oppmerksom på begrensninger hos nære medarbeidere. Han stiller store krav, og kan nok risikere å brenne ut folk.

En som har jobbet nær Eide, konstaterer at selvtilliten kan ta over hånd fra tid til annen.

– Han er så overbevist om ting, at han ikke lytter nok til dem som kommer med en litt advarende pekefinger. Han stoler på egne vurdering, og kan til tider være for selvsikker.

En annen ansatt forteller at det noen ganger går så fort at nære medarbeiderne nærmest blir overkjørt. Når man leser Eides intervju med AFF-forfatterne, ser det imidlertid ut til at han er klar over problemstillingen. I boken innrømmer han at han kan ha en lederstil som kanskje er for pressende i forhold til dem som rapporterer til ham:

Svakest på oppfølging

«(…) jeg initierer forandringsprosesser og så vidt mange prosjekter at mine ledere i for stor grad kommer på defensiven. De har mer enn nok med å levere det som jeg spør om, og klarer ikke å komme på offensiven med å besvare de ustilte spørsmålene.»

I boken setter han dette i sammenheng med det han omtaler som sin svakeste side som leder: «Det som jeg mestrer dårligst, er overgangen fra å treffe beslutninger til å følge opp at ting som vi er enige om, faktisk blir gjort. Jeg er dårlig til implementeringsfasen, til det daglige, til de kjedelige tingene, til kvalitetssikring av beslutninger som allerede er gjennomført. Som jeg har vært inne på tidligere, er dette kombinert med at jeg tar så vidt mange initiativer, at det stadig er nye baller i luften. Så det å sørge for at organisasjonen får ro nok til å gjøre godt det som den faktisk gjør, i forhold til hele tiden å gjøre nye ting, er jo det som på en måte er det største dilemmaet, og det som jeg mestrer dårligst.»

Store ord

– Aggressiv, arbeidsom og et snev urealistisk. Atle Eide har mange planer og går relativt høyt ut med dem. Han bruker store ord, og en del av det han setter seg fore lar seg ikke gjennomføre. Det er en liten svakhet som har gått igjen i flere av jobbene han har hatt, registrerer en erfaren leder.

– I Kverneland lovet han noe mer enn han klarte å levere, og det svekket nok etter hvert noe av tilliten han hadde hos eierne. Det som var svært positivt, var at han snudde alle steiner, klarte å motivere folk til å jobbe effektivt og var veldig energisk i sin innsats for å få til det han ville. Det var ingen lett oppgave, men på grunn av de høye målene, ble den faktiske utviklingen etter hvert vanskelig å forklare for omverdenen.

Kritisk Ulltveit-Moe

O. G Kvernelands Fabrik ble startet opp i ei smie på Kvernaland, 2,5 mil fra Stavanger, i 1879. Bedriften var familieeid frem til 1983, da selskapet gikk på børs. Etter den tid har bedriften vokst enormt, og til 125-års jubileet i 2004 kom det jubileumsbok som bar den karakteristiske tittelen «Vekst». På dette tidspunktet hadde Kverneland blitt verdens største spesialiserte leverandør av utstyr og teknologi til landbruket, vindyrking inkludert.

Særlig 1990-tallet var preget av oppkjøp. Det startet før Eide kom inn som konsernsjef, men det var han som ledet selskapet i den mest ekspansive perioden. Manglende lønnsomhet har imidlertid gjort at nåværende hovedeier, Jens Ulltveit-Moe, i ettertid har ryddet og nedbemannet med hard hånd.

I et intervju med Stavanger Aftenblad uttalte Ulltveit-Moe at en del av kjøpene som gjorde Kverneland Group til verdens største spesialiserte produsent av landbruksmaskiner, var katastrofale. Han brukte også karakteristikken «en vekst-kåthet som minnet litt om Kværners».

I en kommentar til Finansavisen forsvarte Atle Eide strategien med å si at Kverneland antagelig ikke hadde eksistert som selvstendig selskap i dag uten en oppkjøpsstrategi.

Alle rogalendingene i panelet støtter denne analysen.

– Det er lett å være etterpåklok. Hadde man visst hvordan markedet skulle utvikle seg, hadde man nok tatt det litt mer med ro. Strategien var imidlertid voks, eller bli slukt selv, sier en som kjenner Kverneland godt.

– Kunne Atle Eide som konsernsjef håndtert dette annerledes?

– Jeg vil ikke si at det var Atles skyld at selskapet havnet i denne situasjonen. Dette markedet er uforutsigbart og svinger fort, all den tid bøndenes investeringer avhenger av prisene de får på produktene sine. Prisene avhenger på sin side av faktorer som rammebetingelsene myndighetene gir i de enkelte land, WTO-bestemmelser og landbrukspolitikken i EU.

Predikanten

Som et ledd i oppkjøpsstrategien var Eide opptatt av å bygge en felles kultur i selskapet, tuftet på skandinaviske prinsipper og involvering av de ansatte. Flere forteller at han var svært engasjert og brukte mye tid på å reise rundt for å snakke med folk.

– Han snakker med folk og gjør sitt for å forklare hvorfor ting skjer. En del ledere nøyer seg med å sende ut strategiplaner, men evnen til å kommunisere med medarbeiderne er en viktig egenskap og selve nøkkelen når du skal iverksette strategier, fastslår en fagmann innen ledelse.

– Han begeistrer, motiverer, gir utfordringer og ansvar til de ansatte.

En observatør som har sett Eide i aksjon på nært hold, bekrefter at ett av hans sterkeste kort er den visjonære siden.

– Han er en veldig flink taler. Når Eide er overbevist om en sak og står fremfor en forsamling, har han en evne til å formidle budskapet på en slik måte at folk tror på det han sier. Han kan minne om en vekkelsespredikant.

En leder som ikke har jobbet i Kverneland, har på sin side reagert på at Eide kan opptre mer tydelig og ærlig enn lurt er.

– Han kommer med rimelig klare meldinger, på godt og vondt. Når du skal formidle dårlige nyheter, kan det bli enda tøffere når du formidler det på den måten. Jeg får av og til inntrykk av at han ikke tenker nok på hvordan omgivelsene reagerer. Jeg husker at han ved en anledning sa rett ut at hans jobb i Kverneland var å skape mest mulig overskudd for eierne. Det kan du mene, men det er ikke sikkert det er så lurt å proklamere det i en forsamling på akkurat den måten.

Regionens mann

Det heter seg at det er vanskelig å bli profet i eget land. Det ser ikke ut til å gjelde Atle Eide.

Flere av rogalendingene Ukeavisen Ledelse har snakket med, er rause med å rose både hans lederskap og hans arbeid for Stavanger-regionen:

– Jeg har møtt mange ledere. På enkelte områder er han enestående, sier én.

– Han flyttet raskt Pan Fish’ administrasjonen til Stavanger, og har visjoner om å gjøre Stavanger til oppdrettshovedstad gjennom Blue Planet, fremhever en annen.

Blue Planet er et nettverk etablert etter initiativ fra Stavanger-ordfører Leif Johan Sevland og Atle Eide. Planen er å gjøre Stavanger-regionen til et verdensledende kompetansesenter for akvakulturnæring. Eide har uttalt skal de bygge en havbruksklynge. Han støtter seg dermed på professor Michael Porters teorier om at bedrifters konkurransedyktighet avhenger av omgivelsene de er en del av. Ifølge Porter er suksessrike næringer kjennetegnet av en selvforsterkende vekst som drives frem av konkurranse, samarbeid, innovasjonspress og kunnskapsutvikling blant bedrifter innenfor relativt små geografiske områder.

Og herrene Eide og Sevland visjoner er det ingenting å si på: «Stavanger skal bli for den globale akvakulturnæringen det Stavanger og Houston er for oljenæringen.»

«Å få lov til å sette i verk ting har for meg vært en enorm sterk motivasjon. Den andre måten å vinkle det på går jo på det å ha makt – det å kunne være i posisjoner hvor du faktisk kan gjennomføre ting.»

Slik beskriver Eide sin egen motivasjon i «Veier til (og fra) ledelse».

I lederstrid i FHL

Av andre blir han da også omtalt som en nettverksbygger. For tiden er han blant annet i posisjon som styreleder i bransjeforeningen FHL Havbruk. Her fronter han en av bransjens viktigste saker akkurat nå; kampen mot det de mener er urimelige handelsbeskyttende tiltak mot norsk laks i EU. Eide skal ha god støtte i bransjen, men flere er kritiske til måten han klatret til topps på.

Da Lisbeth Berg-Hansen, daværende styreleder i FHL, trakk seg i fjor sommer, skjedde det etter at Eide hadde skrevet et brev. Her skal han ha antydet at ledelsen ikke hadde rett fokus i EU-saken og at tempoet var for lavt. Berg-Hansen tolket brevet som knallhard kritikk av måten hun håndterte EU-saken på. Eide hadde på sin side støtte fra et flertall i styret, noe Berg-Hansen ifølge Dagens Næringsliv oppfattet som dypt urettferdig, all den tid styrevedtakene bak strategien hadde vært enstemmige.

To leire

– Han kjørte et ganske tøft løp, sier en hodejeger.

– Han overkjørte Lisbeth Berg-Hansen, mener en redaktør.

Flere aktører i bransjen gir uttrykk for at de ikke likte det de så, men en av hodejegerne mener at Eide kom fra dette med integriteten i behold:

– Integritet er ikke det samme som lojalitet. Eide bruker de spillereglene og maktmidlene han har. Integritet handler om å si det du mener, og mene det du sier. Eide hadde et annet ståsted i EU-saken enn styret, og var såpass sterk at han vippet resten av styret.

Det ser med andre ord ut til å være som en av de lederne Ukeavisen Ledelse har snakket med registrerer: Det finnes to leire rundt Eide. De som synes han er helt topp, og de som mener han er en høyrøstet spradebass som lover mer enn han kan levere:

– Noen støter ham klart fra seg. Andre elsker ham.

Månedene har gått, og til tross for de grepene Eide og hans kolleger har tatt, lever fremdeles EU-striden i beste velgående. FHL er på sin side tilbake på WTO-sporet. Den 20. januar 2006 meddelte FHL, med Sverre Søraa og Atle Eide i spissen, at de anmodet regjeringen om å reise WTO-sak.

Togbane og Harley

Atle Eide opptrer hyppig i mediene på vegne av selskapene han leder og bransjen. De personlige intervjuene er han imidlertid gjerrig på. En av ledelsesekspertene sier dette er en klok strategi, mens en redaktør nøyer seg med å konstatere at han ikke oppfatter Eide som PR-kåt.

I et sjeldent intervju av det noe mer personlige slaget i Stavanger Aftenblad for noen år tilbake, kunne man lese at toppsjefen bodde i Sandnes med kona Aud og to døtre. Han er født i Stavanger, og bodde i Haugesund i en del av ungdomstiden. Faren hans jobbet i landbruksmaskinbransjen, og det var hos farens arbeidsgiver, Eikmaskin, Eide startet sin karriere. Eide forteller i intervjuet at han var en glad gutt på gymnaset, og at han da hadde tid til alt, unntatt skolearbeid. Det ble også spilt poker, og én gang tapte han såpass mange hundre kroner at han betalte på gjelden i flere uker etterpå.

– I ettertid har jeg lært at uansett hvor godt utgangspunkt man har, så skal man ikke satse alt på én god hånd, konkluderte Eide overfor Stavanger Aftenblad.

Unge Eide var viseformann i Haugesund Unge Høyre, og hadde en forkjærlighet for Amerika. Etter hvert skiftet han imidlertid politisk ståsted, og valgte Arbeiderpartiet. Han forteller ikke så mye om privatlivet i dette intervjuet heller, men han gir til kjenne at han har hytte, båt, en Harley Davidson, minst 107 kokebøker og en diger togbane fra den tiden han drev modell- og hobbyforretning i Kristiansand ved siden av studiene.

I motsetning til hva man skulle tro ut fra den stilen han kjører ellers, sier Eide i dette intervjuet at noe av det beste med å kjøre Harley Davidson, er å kjøre sakte.

Nøkkelrolle

Til tross for at han har kjøpt opp, slått sammen, solgt ut, nedbemannet og restrukturert, har det vært relativt lite uro blant de ansatte som har vært direkte involvert. Én ansatt forklarer at Eides strategier ikke alltid er forenelig med de ansattes ønsker og tenkemåter, men at fightene foregår på realt vis. Eide kaller en spade for en spade.

En annen som har hatt ham som sjef, berømmer også Eide for å være åpen og ærlig.

– Han er en krevende sjef og lederstilen hans kan være stressende for medarbeiderne, men jeg opplever ham som en inkluderende sjef som er opptatt av å være lagspiller og av å ha en åpen dialog.

– Er Atle Eide rett mann på rett plass i Pan Fish?

Ja, mener de fleste av de Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med.

– Dette er en bransje der det er flere kortsiktige og høytflyvende folk å ta av enn i landbruksmaskinbransjen. Slik sett blir det viktig for Atle Eide å ha noen rundt seg som kan spille djevelens advokat. Hvis han har jordnære folk rundt seg, tror jeg dette kan gå bra. Med tiden har han kanskje også fått mer sans for å bygge stein på stein, sier en redaktør.

En ledelsesekspert mener Eides lederskap vil få ringvirkninger langt utover Pan Fish:

– Atle Eide sitter på en av viktigste rollene i Norge med tanke på fremtidig industri og eksportindustri. Denne bransjen er relativt ung, og aktørene trenger å profesjonalisere sitt lederskap. Det er helt opplagt at Atle Eide bidrar i så måte.