Gjør det fullt og helt

– Alt for mange gjør dette kvartgodt ut fra ren plikt, men da er utbyttet praktisk talt aldri verd den tiden som går med. Medarbeidersamtaler kan være et verdifullt verktøy til å utvikle både bedriftens og medarbeidernes kompetanse, men forutsetningen er at det gjøres riktig. Hvis ikke kan du like gjerne la være, mener han.

Appraisal Manager

Rune Semundseth har utviklet medarbeidersamtalesystemet Appraisal Manager, som er blitt solgt til nærmere 50 norske bedrifter i løpet av det siste året. Det består i all enkelhet av et sett med spørsmål og temaer som er utviklet i samarbeid med den enkelte bedriften, koblet opp mot interaktive tilbakemeldinger som forteller både sjefen og medarbeideren hvorvidt de tiltakene man er blitt enige om er blitt gjennomført eller ikke.

– Mye av det som bør være innholdet i en god medarbeidersamtale er allment, sier Semundseth.

– Lederen må vise en aktiv interesse for hva medarbeideren opplever i jobben, hva han eller hun ser som viktig for seg selv og bedriften, og hva vedkommende ønsker skal skje i den nærmeste tiden. Det siste kan være tiltak som deltakelse på kurs, endringer i arbeidsoppgaver, en vurdering av en mulig forfremmelse eller liknende.

Når et slikt tiltak diskuteres under en medarbeidersamtale, må det også følges opp, for ingen ting er mer demotiverende for den ansatte enn et løfte som sjefen legger til side og glemmer.

– Skjer dette, er det ikke mye igjen av den setningen i årsberetningen som forteller at de ansatte er virksomhetens viktigste ressurs, slik mange pleier å formulere det, slår han fast.

• LES MER:Dette er viktig for Miele

Røde og gule lys

Samtidig er det menneskelig å glemme, eksempelvis for en sjef som etter å ha gjennomført samtaler med ti medarbeidere sitter igjen med fra fire til åtte tiltak som skal følges opp – for hver av dem.

– Ett enkelt grep i systemet er at sjefen får meldinger i varselfarger om hvert enkelt avtalt tiltak. Meldingene kommer i gult når fristen nærmer seg, i rødt hvis fristen er oversittet og i grønt når det er gjennomført.

– Du sier mellom fire og åtte tiltak?

– Hvis du etter en medarbeidersamtale ikke har et eneste tiltak du må følge opp i etterkant, da er det min påstand at du som sjef er alt for dårlig til å konkretisere hvordan den aktuelle medarbeideren kan utvikle seg og bli bedre. Sitter du tilbake med 25 tiltak, er du for dårlig til å prioritere. Tallet fire til åtte er en erfaring for hva som er praktisk overkommelig, og samtidig hensiktsmessig. Du kan sjelden ta fatt i alle problemstillingene i forholdet mellom leder og medarbeider samtidig, men du kan og skal ta fatt i de viktigste.

Målstyring og medarbeiderskap

Som rådgiver for både næringsliv og offentlig sektor arbeider Rune Semundseth primært med to temaer som har betydning for forholdet mellom ledere og ansatte i en virksomhet, nemlig målstyring og medarbeiderskap. Målstyring handler om hvordan både virksomheter og enkeltmennesker kan sette seg viktige, men samtidig realistiske mål, og hvilke grep man kan ta for å nå dem. Dette henger nært sammen med medarbeiderskap, hvor han mener at medarbeidersamtalene er en viktig ingrediens. Semundseth gjennomfører blant annet treningssamlinger hvor ledere øver seg i denne type samtaler.

– En feil mange ledere gjør er at de knapt tar seg tid til å lytte. Mange er rastløse og utålmodige mennesker. Det hjelper dem kanskje til å mobilisere handlekraft, men i omgang med andre mennesker får du ingen dialog hvis du ikke lar folk snakke ut. Noen temaer kan være vanskelige, og lederen må kunne tåle en liten pustepause og være i stand til å holde kjeft lenge nok til at medarbeideren får snakket ferdig.

Åpne spørsmål

En annen klassisk feil er å stille lukkede i stedet for åpne spørsmål. Det er forskjell på å stille ja/nei-spørsmålet «trives du hos oss?» og det mer åpne «hvordan trives du hos oss?».

– Det er ikke lederen som skal dominere medarbeidersamtalen. Dette er det forumet hvor lederen skal lære hva medarbeideren synes er viktig og hva medarbeideren forventer seg av jobben i tiden som kommer. Selvsagt skal også lederen si hva han synes er viktig, men poenget er at begge skal lytte. De lederne jeg møter i slike treningssamtaler jobber i bedrifter som faktisk synes medarbeidersamtalene er viktige, men likevel blir gjennomføringen hos mange av dem veldig dårlig, slår Semundseth fast.

Enda dårligere blir den sannsynligvis i de bedriftene hvor dette er rene pliktløp uten noe engasjement i det hele tatt.

– Noen synes de må, og har en samtale ene og alene for å kunne krysse av i en boks som beviser at nå er medarbeidersamtalene unnagjort. Noen tror til og med at det er lovpålagt, hvilket det faktisk ikke er. Utbyttet av samtalene blir selvsagt deretter, bemerker Semundseth.

Skreddersydd

Den viktigste ingrediensen i systemet Rune Semundseth selger til arbeidslivet er likevel ikke de grønne, gule og røde «trafikklysene». Det viktigste er innholdet, som skreddersys for hver bedrift.

–Det har selvsagt en sammenheng med at ulike virksomheter har ulike formål. De utfører ulike oppgaver og krever ulik kompetanse. Medarbeidersamtalen skal handle om jobben, og den blir selvsagt forskjellig fra sted til sted når innholdet er forskjellig. Derfor har vårt verktøy et innhold som skal dekke den enkelte kundebedriftens behov, og det må vi selvsagt utvikle i samarbeid med bedriften, sier han.

– Til gjengjeld blir det kanskje lett for en stakkars sjef å gå seg vill i de nettbaserte skjemaene?

– Forhåpentligvis ikke. Vi har ikke laget dette skjemaet for å imponere it-sjefene, så en av hovedhensiktene er at det skal være enkelt å bruke. En konsekvens av enkelheten er at det heller ikke er laget for å integreres med andre systemer. Store bedrifter som mener de trenger komplekse systemer får heller gå andre steder. Vi lager en pakke som skal være lett å bruke og som både prismessig og rent praktisk er tilpasset små og mellomstore virksomheter, sier Rune Semundseth.