Børsene er urolig. Bør ledere være det også?

Etter en eventyrlig vekst i aksjemarkedet peker verdensbørsene sørover. Kinas børssjokk har spredt seg til Asia, Europa, og USA. Investorer reagerer mer eller indre rasjonelt i forhold til dette. Om ting ikke endrer seg vil børsuroen smitte over til næringslivsledere. Hvem bør være mest urolig? La oss se litt på dette fra et markeds- og innovasjonsperspektiv.

Enhver leder har i sin lederrolle et øye mot aksjonærverdier, ett øye mot organisasjonen, og ett øye mot kundene. I følge Professor Niraj Dawar (1) har ledere historisk vært mer opptatt av kostnader (oppstrømsinnovasjon) enn å skape verdier for sine kunder (nedstrømsinnovasjon). Det kan være mange grunner til dette. En grunn kan være at de tror interne forhold er mer bestemmende for verdiskaping enn eksterne. Administrasjonen kan kuttes. Kundeservicen kan flyttes over på Internettet. Logistikken kan gjøres mer effektiv. Forhandlerne kan presses litt til.

Fra Harvard Business School i USA lærte ledere gjennom for eksempel PIMS-programmet[2] at høy markedsandel var sterkt knyttet til økt avkastning på investert kapital. Ikke unaturlig grep man til bruken av de mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen – pris og reklame. Målet var vekst i markedsandelen gjennom tilgang på nye kunder. For ledere som tok seg tid til å se bak tallene ville man oppdage at den sterkeste pådriveren til økt markedsandel var kvalitet i de varer og tjenester man leverte til kundene.

En leder kan i prinsippet øke verdien av selskapet gjennom den finansielle, den driftsmessige, den markedsmessige, eller den innovasjonsmessige siden av firmaet. Hvert av områdene vil på sin måte kunne bidra til å øke bedriftens verdi. Finans gjennom for eksempel restrukturering av gjelden vil kunne redusere kapitalkostnadene og diskonteringsfaktoren. Driftslederen vil kunne bidra til å redusere produksjonskostnadene og bedre marginene. Markedsføring vil kunne bidra gjennom mer effektiv tilgang på nye kunder samt tiltak for å beholde flere av de gamle. Intraprenørene (de interne innovatørene) kan arbeide med utvikling og lansering av nye tjenester. Men på kort sikt har en leder tre virkemidler til sin disposisjon for å øke firmaverdien:

1. marginene på tilbudt tjenester (m),

2. diskonteringsfaktoren – prisen for penger justert for risiko (i), og

3. kundenes gjenkjøpsrate (r).

Simuleringer[3] med hensyn til hvilken effekt 1 prosents forbedring i en av disse tre faktorene har på forbedring i firmaverdien ga noen overraskende svar: diskonteringsfaktor + 0,9%, margin + 1,1% og gjenkjøpsrate + 4,9%.

En marginal forbedring i gjenkjøpsraten, som et resultat av at bedriften tilfører sine kunder høyere verdier gjennom sin markedsføringsmiks og innovasjoner, vil med andre ord ha en meget stor effekt på firmaverdien. Årsaken til dette ligger i de sterke effektene som oppstår når tilfredse kunder gjør sine valg med hensyn til hvem de ønsker å kjøpe fra. Ikke overraskende vil tilfredse kunder stå for en positiv vareprat – noe som hjelper bedriften med å rekruttere nye kunder med marginale markedsinvesteringer. Tilfredse kunder kjøper ofte flere produkter og forblir kunder lengre. Med lavere tilgangskostnader og høyere gjenkjøp stiger kundemarginen og verdien av kunden for bedriften. Når stadig flere kunder endrer sin atferd (bytter leverandør, øker sin gjenkjøpsrate, øker sin kjøpsfrekvens, eller øker sin share of wallet med leverandøren) vil verdien av bedriftens kundebase stige. Ikke unaturlig vil økt verdi i kundebasen (customer equity) lede til økt firmaverdi gjennom for eksempel Tobins Q.

Enkle simuleringer viser at dersom man sammenligner bedrifter med en gjenkjøpsrate på 60% og 90% med 10% diskonteringsfaktor har en kundelivstids verdi på 1,2 og 4,5 ganger kundemarginen. En høy gjenkjøpsrate gir med andre ord en vesentlig høyere kundelivstidsverdi. Til slutt skal nevnes en studie[4] gjort ved University of Michigan (Claes Fornell) hvor man investerte penger i en portefølje av bedrifter med meget høy kundetilfredshet. Avkastningen på denne "tilfredshets"-porteføljen ble i perioden 2000 til 2015 sammenlignet med Standard & Poor 500 indeks (S&P500). Med år 2000 som basis 100 sto de to porteføljene i april 2015 hhv 697,67 og 137,67: en forskjell på vel 500%.

Hva er moralen? Tilfredse og lojale kunder som kjøper fra en innovativ og kundesentrisk leverandør, har få eller ingen incentiver til å skifte leverandør - noe som bidrar til å opprettholde nåværende omsetning og kontantstrøm. I turbulente tider vil slike bedrifters børskurs synke saktere enn andre bedrifter når aksjebørsene peker sørover.

Noter:

1)”Tilt: Shifting your strategy from products to customers”, (Harvard Business School Publishing, 2013)

2) PIMS: Profit Impact on Market Strategy: https://en.wikipedia.org/wiki/Profit_impact_of_marketing_strategy

3) Sunil Gupta & Donald R. Lehman (2005): ”Managing Customers as Investments”, Wharton School Publishing

4) American Customer Satisfaction Index: http://www.theacsi.org/the-american-customer-satisfaction-index