Prosessledelse i Lofotkraft: – Har sluttet å tegne nye organisasjonskart

Grunnen til at Lofotkraft ikke lenger tegner nye organisasjonskart når de flytter på oppgaver og ansvar, er at prosessene i selskapet er modellert og at de har en mer fleksibel organisering enn før, utdyper sjefen i Lofotkraft. De har over tid kartlagt, beskrevet og jobbet med å forbedre prosesser, det vil si arbeidsflyten i selskapet. De har udnerveis også gått over til matriseorganisering. I sum gjør dette det lettere for ledelsen å gjøre endringer.

– Vi vet hvem som gjør hva, og vi vet hvem som er kvalifisert for å ta hvilke oppgaver. Det gjør det veldig mye enklere når vi må endre på noe, sier Arnt Winther, og viser til et ferskt eksempel. Et nytt EU-direktiv med strengere nøytralitetskrav er på trappene. For Lofotkraft innebærer dette at de må flytte kundeprosessen, det vil si håndtering av kundeservice, til en annen del av konsernet.

– Vi har god oversikt over organisasjonen, og ser hvordan vi kan løse det.

Lofotkraft har altså prøvd ut i praksis mye av de NHH-professor Jon Iden tar til orde for.

Les mer om dette i artikkelen: Prosessledelse: Dropp omorganiseringene.

Kontroll og oversikt

Lofotkraft er et regionalt kraftkonsern med nettvirksomhet som kjernevirksomhet, herunder bygging og drift av kraftlinjer. De har bygget ut bredbånd i store deler av Lofoten, og eier ni små kraftstasjoner. Totalt har de 150 årsverk, hvorav rundt 120 er knyttet opp mot kjernevirksomheten. Årsaken til at de for en del år tilbake valgte å jobbe ut fra et prosessperspektiv var ifølge Winther et ønske om bedre kontroll og oversikt over kvalitet og sikkerhet.

– Da jeg kom inn som direktør i 1997 hadde jeg et sterkt ønske om at vi skulle forbedre kvaliteten på leveranser og tjenester, internt og eksternt. Vi opplevde stadig vekk at vi fikk klager, men at vi ikke kunne dokumentere det som var gjort fra vår side. Vi prøvde flere kvalitetsprosjekter, men de endte ofte opp i diskusjoner om hvilke datasystemer som kunne løse det hele.

Ideen om modellere arbeidsprosesser kom fra et eksternt konsulentselskap, samt en nyansatt økonomisjef som hadde erfaring med prosessledelse. Og da prosessarbeidet startet, begynte de på toppen.

– Vi startet med å beskrive hva eiere, kunder og andre forventer av oss som selskap, sier Winther, som forteller at et eksempel på en lederprosess, er hans egen prosess inn mot konsernstyret; herunder kravene i aksjeloven, interne rutiner og hvordan styresaker skal forberedes. Han forklarer at dette er nyttig, for eksempel hvis andre skal inn og bidra i styresaker.

Lettere å fordele oppgaver

De har beskrevet og jobbet med hele spekteret av prosesser - fra kundeservice til ledelsesprosesser. Store deler av organisasjonen ble involvert, herunder montørene.

– Det var ganske omfattende og ressurskrevende.

– Hva er gevinsten av dette?

– Den mest åpenbare gevinsten, som kom med en gang, gjaldt opplæring av nyansatte. De kunne sette seg ved PC-en og lese seg opp på arbeidsflyt, oppgaver, ansvarsfordeling og annen viktig dokumentasjon.

Lederen for Lofotkraft mener at de har fått bedre oversikt og kontroll, noe som blant annet gjør det lettere å fordele ressurser. Underveis gikk de over til matriseorganisering og medarbeiderne hører til i én avdeling, men også i én av tre ressursgrupper; merkantil, teknisk/ingeniør eller montører/fagarbeidere. Faggruppene har hver sin ressursstyrer, som fordeler ressurser - medarbeidere og andre ressurser - mellom de ulike prosessene.

– Tidligere var vi i et tradisjonelt hierarki organisert etter geografi. Det førte til at vi ikke fikk god nok flyt på kompetansen. Da satt det folk i ett geografisk område som kunne bidra i et annet område, men som ikke gjorde det på grunn av måten vi var organisert på.

Gjorde likt arbeid ulikt

– Da vi satte folk som gjorde det samme oppgave sammen for å beskrive det de gjorde, viste det seg at de ikke gjorde det likeens. De gjorde personlige tilpasninger, og organiserte og lagret dokumentasjon på sin egen måte. Kunnskapen sitter i hodene på folk, og noe av det vi sliter med er at kunnskap og måten ting gjøres på forsvinner når folk går av med pensjon eller slutter.

At prosessene nå er dokumentert, gjør at mindre kunnskap forsvinner ut når folk slutter.

Ifølge Winther har prosessarbeidet i det store og det hele gitt mer oversikt og kontroll. Han opplever at det er en lettere måte å jobbe på, de unngår dobbeltarbeid, og kundene får mer lik behandling. Han mener videre at de driver mer effektivt , og forteller at de nå også har gått i gang med Lean; en metodikk for å jobbe smartere og mer effektivt.

– Hva er etter din erfaring ulempene og utfordringene med prosessledelse?

– Det er ressurskrevende i begynnelsen, når man skal kartlegge prosessene. Det er også et mentalt steg for organisasjonen å skulle tenke prosess. Vi la underveis om til matriseorganisasjon. De aller fleste fikk da to ledere, en personaladministrator og en fagleder. Det var en stor og krevende overgang. Vi har brukt en god del tid på å finne ut hvilke ledere som skal bestemme over hva.

– Hvordan reagerte de ansatte da dere begynte med prosessarbeidet?

– I starten tenkte de nok at dette var noe de der oppe i tåkeheimen, det vil si vi i ledelsen, holdt på med. Men vi dro dem tungt med i arbeidet, og har fått et løft i kvalitet på produkter og tjenester. Jeg tror de fleste har fått en bedre arbeidshverdag, og i dag er fornøyde.

Melde avvik

Økt kontroll gjorde at Lofotkraft avdekket mange avvik. Det kunne være HMS-avvik, avvik innenfor økonomi, brudd på forskrifter eller kanskje avvik i fremdrift.

– I starten kan man få en avmaktsfølelse. Gjør vi bare feil? Men kanskje har det vært flere feil før, uten at vi har hatt kontroll med dem? Det har vært en læring i dette. Det var stor skepsis til å skulle melde alle avvik, men å melde avvik betyr ikke at du blir halshogd eller at det ikke skal gjøres feil i en organisasjon. Det handler om å få kontroll, og om å få rettet opp i ting. Dette krever mye av meg, og alle lederne her. Og jeg må selv stå lagelig til for hogg; det meldes avvik også på meg, sier Winther.

– Vi opplevde her i sommer at noen montører som hadde vært ute på en jobb meldte avvik på seg selv etter at de hadde kommet hjem og fått tenkt seg litt om. To fikk etterpå skriftlig advarsel på grunn av brudd på forskriftene om høyspent. Dette handlet om sikkerhet, men jeg synes vi har kommet langt når de selv faktisk meldte fra istedenfor å dekke over det som hadde skjedd.

«Vi prøvde flere kvalitetsprosjekter, men de endte ofte opp i diskusjoner om hvilke datasystemer som kunne løse det hele.»
Arnt WInther, daglig leder Lofotkraft