Godt råd fra hjerneforsker: – Bruk hue

Ifølge Gospic er det to ulike prinsipper som styrer våre umiddelbare reaksjoner når vi skal treffe beslutninger: Vi søker enten belønning eller rømmer fra ubehag og straff.

– For å forandre handling må vi være bevisste på dette. Først må vi endre våre egne handlinger. Deretter kan vi begynne å tenke på at andre kan endre seg. Vi kan styre atferd og skape endring, men dette er umulig uten motivasjon. Skal folk velge et alternativ, må man på en eller annen måte tilby dem en belønning. Når vi utsettes for ubehageligheter, reagerer vi instinktivt med å flykte eller slå tilbake, forklarer hun.

Katarina Gospic (32) er utdannet lege fra Karolinska Institutet. I 2011 startet hun sitt eget konsulentfirma, Brainbow Labs, der hun driver konsulentvirksomhet, er foreleser og forfatter. Hun er i Norge for å lære deltakerne under Årets Unge Ledere å treffe bedre beslutninger.

Ulike hjernestrukturer

Hun forteller at to strukturer i hjernen, Stiatum (belønningsstruktur) og Amygdala (primitiv emosjonell struktur) gir oss signaler som oppmuntrer oss til å fortsette atferden vår.

– Vi sjekker mobiltelefonen vår 150 ganger daglig. Etter hver eneste sjekk tar det oss 25 minutter å vinne fokuset tilbake, eksemplifiserer hun.

Løsningen er å bryte ut av atferden. Den såkalte «The Framing Effect» kan hjelpe oss her. Den handler om hvordan ulike alternativer rammes inn, og på den måten kan styre menneskers atferd.

– Vi er ikke rasjonelle beslutningstakere. Vi er irrasjonelle, og styres av følelser. Måten vi treffer beslutninger på er heller ikke unik. Vi deler disse strukturene med blant andre rotter, smiler hun.

Det er nettopp de primitive impulsene våre som hindrer utvikling. Vi søker seire og prøver å unngå sikre tap. Dette bidrar til at vi ikke kommer ut av komfortsonene våre, og derfor ikke får forutsetningene til å treffe de beste beslutningene.

– Ved å søke raskest mulig belønning og å unngå ubehageligheter, kommer vi ikke videre. Vi vet riktignok at vi ikke forandrer noe som helst i komfortsonene våre. Men vi må motiveres til å bevege oss utenfor denne sonen, forklarer hun.

Da Gospic disputerte i 2011, tok hun for seg kognitiv nevrovitenskap, og leverte en doktoravhandling om nevroøkonomi. Den handlet om hvordan vi regulerer følelsene våre, og hva som skjer i hjernen når vi treffer beslutninger. I 2012 skrev hun boken Välj rett! En guide til bra beslut, som omhandler dette temaet.

I 2012 ga hun ut boken Den sociala hjärnan. Sammen med professor Martin Ingvar sto hun også bak en studie som viste at mennesket synes å ha en medfødt evne til å reagere på urettferdighet, og at denne reaksjonen kommer fra den delen av hjernen som kalles amygdala.

Magisk sone

Katarina Gospic har delt opp graden av risiko vi tar, og hvor langt vi er villig til å gå for å skape endring, i ulike soner. I komfortsonen fortsetter vi bare dagens typiske atferd. I innlæringssonen tar vi steget ut for å få ny kunnskap om ting som kan skape endring. I panikksonen hopper vi rett ut i noe som vi ikke vet konsekvensene av. Lykkes vi med det, havner vi i den magiske sonen og blir eksperter.

– Spørsmålet er hvorfor noen alltid ønsker å være i komfortsonen, mens andre alltid vil hoppe. Det er bare tankesettet som skiller de ulike sonene. Alle har forutsetningene for å bli eksperter, sier Gospic.

Vi trigges av autonomi, og vi har behov for friheten til å utvikle oss. Ofte har vi også ferdighetene til å flytte stadig nye grenser. Det viser seg at vi trenger en misjon – en hensikt med atferden, forklarer hun.

– Vi skaper våre kontekster og foretakskulturer helt selv. Derfor må vi tørre å bryte ut og være foregangsfigurer. Det er imidlertid vanskelig å få til hvis alle velger å være i komfortsonene sine. Da kan det bli sett på som unormalt og egoistisk å være den som ønsker å hoppe ut på dypt vann for å skape endring, sier hun.

Ifølge Gospic gjelder de samme reglene for beslutningstaking som for sosial interaksjon: Vi vil gjøre oss forstått, møte andre mennesker på det samme fysiske nivået, vi ønsker ikke å bidra til å skape usikkerhet, vi ønsker frihet, vi ønsker sosial kontakt, vil bli likt av andre mennesker og vi søker rettferdighet.

– For mye brannslukking

Den vanligste feilen ledere gjør er å bruke for mye tid på brannslukking, mener Gospic.

– Med en mer jevnlig medarbeiderkontakt har ledere større forutsetninger for å lykkes med å treffe gode beslutninger. I stedet velger de fleste ledere kun å gjøre dette årlig. Det er like dumt som å sjekke økonomien én gang i året. Vi må også skjønne at vi ikke er objektive. Først når vi erkjenner dette kan vi treffe de gode beslutningene, sier hun.

Hun peker også på hindre for utvikling, som ledere må forstå bedre:

– Ledere må ha flere samtaler med sine medarbeidere, de må sette seg spesifikke mål og trene på samtalene, slik at kvaliteten blir bedre. Kommunikasjonsevnene må forbedres. Tross alt handler alle feil om kommunikasjon, forklarer hun.