Lederes magefølelse utfordres

– Gode ledere gir slipp. Jeg har fortsatt til gode å prøvekjøre en av Googles førerløse biler. Det er neppe enkelt å lene seg tilbake i setet og nyte den første kjøreturen. Behovet for å kunne påvirke situasjonen man befinner seg i er en menneskelig urkraft. Selv om våre instinkter stritter imot, er det ingen tvil om at vi kommer til å stole mer på smarte maskiner og systemer – også når det kommer til viktige forretningsbeslutninger, skriver SAS Institue-sjefen i et innlegg.

Bakgrunnen for uttalelsen er forskningsresultater. Ifølge en undersøkelse SAS Institute utførte blant 240 norske bedriftsledere, svarte 8 av 10 at de har tatt en forretningsbeslutning basert på magefølelsen som i etterkant har vist seg å være feil. 4 av 10 svarte også at mer enn 30 prosent av deres forretningsbeslutninger tas basert på et manglende beslutningsgrunnlag.

– Man skal ikke undervurdere magefølelsen, men innsikt basert på data er i mange tilfeller avgjørende for å fatte rett beslutning. Tre av fire tror bruk av dataanalyse og teknologi i stor eller svært stor grad vil påvirke norske topplederes beslutningsprosesser fremover, sier han.

Fremtidens ledere

Nygård tror fremtidens vellykkede ledere vil legge opp til en arbeidsform der de sammenstiller flere datasett og innhenter kunnskap, erfaring og innspill bredt i organisasjonen. Man må rett og slett gi fra seg noe av kontrollen og la de ansattes erfaringsgrunnlag og teknologiske hjelpemidler være en viktigere støtte for beslutningene som fattes.

– Dette er en lederutfordring som etter min mening er vel så viktig som evnen til å skjære gjennom. Dette kan for enkelte kanskje være like uvant som å sette seg i forsetet hos en av Googles førerløse biler. Når man blir vant til det, er jeg overbevist om at det både gir bedre forankring, ledelse og beslutninger, påpeker Nygård.

Vanskeligere valg

Han beskriver dagens forretningskultur som en kultur preget av at vanskelige avgjørelser legges på skrivebordet til de med høyest tall på lønnsslippen. Dagens forretningsverden er i rask endring og tøffe beslutninger må fattes i et stadig mer komplekst, globalt og volatilt landskap.

– Det er rett og slett ofte for mange påvirkende faktorer til at én person greier å vurdere alt på en god nok måte. Både store og små beslutninger baseres derfor i dag ofte på en blanding av data, erfaring og magefølelsen hos toppledelsen. Hvor tungt man vekter de ulike elementene kan være forskjellen på en god og en dårlig beslutning, eksemplifiserer han.

Teknologi blir ikke distrahert av forstyrrelser, og påvirkes ikke av følelser eller dagsform. Smarte it-løsninger kan nå umiddelbart sortere, sammenligne og analysere enorme mengder komplisert informasjon. Kampen mellom instinkt og harde fakta kommer derfor til å bli satt på prøve de neste årene, ifølge Nygård.

– Gode ledere må involvere

Nygård får støtte av organisasjonspsykolog Jon Erik Børresen. Han mener at ledere må gi slipp på sitt eget maktbehov, og at de må tørre å involvere medarbeiderne sine.

– Når jeg er ute og treffer ledere, er mange opptatte av involvering. De ønsker å legge til rette for samarbeid på tvers av avdelinger i organisasjonen, men de vet ikke helt hvordan de skal få det til. Ledere må lære seg å dele kunnskap med andre, og må ha en indre motivasjon for å klare dette. De må virkelig ønske det, sier han.

Børresen forteller at dette problemet sitter i hodene til lederne, og at tillit er nøkkelordet.

– De må stole på at medarbeiderne er kloke, vil ta ansvar og at de engasjerer seg. Det vil de som oftest, påpeker han.

Det er en redsel for å miste makt som bidrar til at lederne ikke uten videre tør å gi slipp på makten. Et annet problem er at de ofte tror de binder seg til beslutninger etter å ha involvert sine medarbeidere.

– Ledere er redde for å treffe beslutninger etter medarbeiderinvolveringen. Det må de jo ikke. Prosessen i seg selv er nyttig uansett. Jeg har aldri opplevd at medarbeidere føler seg snytt etter å ha bidratt, når de ser at lederne likevel ikke fatter en beslutning. Dagens arbeidsliv er preget av at det er kunnskapsmedarbeidere som jobber i bedriftene. Da må lederne utnytte denne kunnskapen, sier Børresen.

En av årsakene til at dette problemet har fått fotfeste i Norge, er at vi tenderer mot å rekruttere en spesiell type mennesker, mener han:

– Vi rekrutterer svært ofte utadvendte, ekstroverte menn med et godt utseende – gjerne folk som er like oss selv. Forskning viser imidlertid at introverte mennesketyper er flinkere til å involvere medarbeiderne sine, noe som er svært viktig, sier organisasjonspsykologen.

Organisasjonspsykolog Jon Erik Børresen. Foto: Bård Andersson