Styrer og kriseledelse

Svaret på det er ja. Det uforutsette og uønskede er det mulig å planlegge for.

Det gjøres ved å ha en kriseplan som er generisk og ved å trene på de mest sannsynlige identifiserte krisescenario for å skape gjenkjennbare prosedyrer og avklare ansvarsforhold.

Ved å ha et slikt grunnlag har man noe å improvisere ut fra når de(n) uventede hendelsen(e) oppstår. Med andre ord – å ha noe å improvisere ut framuliggjør nettopp improvisasjon.

Kriseledelse handler ikke bare om ekstern omdømmekommunikasjon, slik en rekke aktører forsøker å fremstille det som.

Kriseledelse handler om ledelse, lederskap, beslutninger, omsorg, kompetanse, prosedyrer, rutiner og planer. Og det handler om å ha en solid felles sikkerhets- og beredskapskultur i bunnen.

Spørsmålet vi stiller er:
Hvor mange styrer og styreledere oppfatter at de har en sentral rolle og trener for å lede og håndtere en krise i eller for virksomheten?

Det handler ikke bare om strategi, avsetting og tilsetting av konsernsjefen/adm dir og håndtering av rapporteringsnøkler. Det kan i ytterste konsekvens komme til å handle om virksomhetens overlevelse i kriseperspektivet.

Våre undersøkelser tyder på at det ikke er nevneverdig mange styreledere og styrer som har fokus på dette og/eller oppfatter at de har en rolle å spille i kriser.

Det kan se ut som dette mer oppfattes som administrasjonens problem enn at styret skal involvere seg. Det er i så fall for lettvint og kan i mange tilfelles få dramatiske konsekvenser.

Crisis Leadership Group har derfor 8 råd til styrer og styreledere. Det prinsipielle og generelle grunnlaget for rådene er styrets ansvar gitt i aksjeloven:

1. Sett styrets rolle og ansvar for kriseledelse og krisehåndtering på agendaen.

2. Sett virksomhetens sikkerhets- og beredskapskulturen på styrets møteagenda.

3. Krev avrapportering på topplederens og toppledergruppens totale tilnærming til kriser og krisehåndtering.

4. Identifiser de mest sannsynlige krisene som kan oppstå. Ikke glem at eksterne kriser hos andre (kunder, finansvirksomheter, storaksjonærer, etc) kan treffe egen virksomhet med voldsom kraft. Ta også høyde for mindre (hverdags)kriser, men som vil ha stor konsekvens dersom de inntreffer.

5. Lag en generisk, enkel plan for styrets kriseberedskap og krisehåndtering.

6. Øv kriseledelse og ansvarsfordeling i styret i samspillmed toppleder/toppledergruppen. Begynn med det enkle og øk kompleksiteten gradvis. Det fremmer mer effektivt samspill, rolleavklaringer og klarere ansvarsforhold mellom styre og toppleder/toppledergruppen når en reell krise treffer. Og treffe – det vil den.

7. Evalu-lær etter hver kriseøvelse. Juster planene i tråd med erfaringene som er høstet og klargjør uklare forhold som er avdekket. Dette gjelder også i forbindelse med reelle kriser.

8. Sørg for at virksomheten tenker kriselederkompetanse i lederrekruttering og lederutvikling.

Det er forberedelsene før krisene inntreffer og samtreningen man har gjort som gjør at målrettet samhandling vil kunne oppstå. Der en blant annet også basert på et felles begrepsapparat har trent på situasjonsforståelse, handlingsalternativer, improvisasjon og beslutningsprosesser. Alt under et stadig økende press og stress. Slik skapes de gode kriselederne og de effektive kriseteamene. Styrer må i så måte også kunne «sette krisestab»!

Lykke til med ansvarlig kriseledelse og krisehåndtering.

Tor Rune Raabye og Frode Dale er partnere i Crisis Leadership Group.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---