Flaggermuseffekten

Maj Karin Askeland
Publisert: 31. mars 2020 kl 08.31
Oppdatert: 10. november 2021 kl 18.55

Maj Karin Askeland er utdannet sivilingeniør fra NTNU og har en doktorgrad i kompleksitet og ledelse med fokus på disrupsjon og kampen om mening og identitet. Hun er seniorkonsulent i AFF.

SYNSPUNKT. Når vi har snakket om disruptiv innovasjon de siste årene, har det stort sett vært med et mulighetsorientert perspektiv. Vi har ikke snakket like mye om negative konsekvensene. Det vi ser rundt oss nå er eksponensiell vekst som spiller seg ut i sanntid. Det er enorme ringvirkninger av noe veldig lite, som har startet lokalt og spredt seg i lynfart. Fra koronaviruset sitt perspektiv har dette vært en ekstremt vellykket implementering.

Både positivt og negativt fortegn

Det er fort å ta det jeg skriver her som dystopisk svartmaling av innovasjon. Det er ikke min intensjon. Jeg skriver for å trigge ettertanke og refleksjon. Selvfølgelig skal vi jobbe for å finne gode løsninger på både miljøproblemer og andre samfunnsmessige utfordringer. Vi skal bare ikke være naive eller glatte over det faktum at disrupsjon kommer med både positivt og negativt fortegn. Begge deler samtidig.

Vi skal tenke solidaritet og omtanke, som vi gjør nå, også i annen disrupsjon. Og vi skal ha blikket både på bunnlinjen og samtidig tenke veldig langt frem, kanskje generasjoner. Det er vårt felles ansvar. Er vi for utålmodige, raske og smidige, eller ensidig fokuserte på bunnlinjen, risikerer vi flaggermuseffekten. Med de beste intensjoner!

Jeg kjenner ikke én leder som med overlegg ville ha tillatt de ringvirkningene vi ser nå ved en disruptiv innovasjon. Ingen vil stå ansvarlig for flaggermuseffekten. Da må vi tenke dypt og langt før vi tar aksjon. Det intuitive beslutningssystemet vårt er designet for kortsiktig umiddelbar overlevelse. Langsiktig tenkning om det utenkelige krever en annen kognitiv prosess. Den må vi ta oss tid til.

Eksponensiell vekst, vippepunkter og reaksjoner

Saken fortsetter under annonsen

Vi kan hente innsikt om effekten av eksponensiell vekst fra matematikken og ikke-lineære ligninger. Mange har hørt om sommerfugl-effekten; hvordan små, lokale handlinger kan føre til at etablerte strukturer og mønstre plutselig når et vendepunkt og går over i en annen tilstand. Sommerfugler er vakre og vevre og kan få disrupsjon til å fremstå ufarlig. Termodynamikken forklarer hvordan is når et vendepunkt og ganske brått blir til vann, eller vann til damp. Vi kan med andre ord få enorme, uforutsigbare og globale konsekvenser på veldig kort tid av veldig små, lokale handlinger.

Vi står midt i et slikt vippepunkt nå. Det er skremmende. Samtidig som det er fullt av muligheter. Begge deler samtidig.

Vi er i en unntakstilstand – og vi vet ennå ikke hva som blir nye normalen. 

Vi mennesker har en tendens til å tenke at det ikke er så farlig hva jeg gjør. Jeg er så liten i den store sammenhengen, det har ingen påvirkning på det store bildet. Men det globale samfunnet er ikke summen av våre handlinger. Det er her vi trår feil. Sammenhengen mellom individ og samfunn er ikke lineær, men iboende eksponsensiell. Det har flaggermusen nå vist oss. Det må vi ta kollektivt ansvar for.

Langsiktig tenkning om det utenkelige krever en annen kognitiv prosess. Den må vi ta oss tid til

Seismiske hendelser som den vi står i nå, ryster oss og gjør vondt. Å miste noe som er viktig for oss, enten det er mennesker vi er glad i, inntekt vi er avhengige av, en jobb som har vært viktig for hvem vi tenker vi er, en bedrift vi har lagt mye arbeid i å bygge opp – alt dette kan trigge sorgreaksjoner. Sorg kan vise seg som sinne og frustrasjon, tristhet og tårer. Eller fornektelse. Gjerne alt på en gang. Nyere forskning på sorg argumenterer for at bearbeiding av sorg er en kollektiv reforhandling av mening. Vi har behov for å forstå og skape mening av hva som skjer for å kunne navigere. Både fortiden og fremtiden er i forandring. Relasjonene våre forandres. Hva som er viktig og hva som er riktig forandres. Når alt er i spill på denne måten, kan vi oppleve det vi ofte kaller angst; knuten i magen. Angst er ikke feil eller farlig i seg selv. Det er hvordan vi takler den som kan skape problemer – eller muligheter. Angst er et signal om at viktige ting er i spill. Da trenger vi hverandre for å finne trygghet.

Praktisk klokskap og ansvarlighet

Saken fortsetter under annonsen

Det forskes mye på ansvarlig innovasjon. Det store spørsmålet er hva det betyr å være etisk og ansvarlig når vi tar flaggermuseffekten og uforutsigbare konsekvenser med i bildet. Forskere argumenterer for ansvarlighet som omtanke. Vi må ta samlet ansvar for fremtiden vi skaper gjennom alt vi gjør, eller lar være å gjøre. Overført til dagens krise betyr dette at vi som ansvarlige medborgere må tenke solidaritet. Helseminister Bent Høie bruker uttrykket «solidaritetsdugnad» og sier at han opplever at mange, til tross for at de må ofre mye, understreker at de forstår at vi må ta vare på hverandre. 

Ansvarlighet som omtanke betyr kort sagt å spørre oss selv hva situasjonen krever og hva som kreves av oss mer enn hva vi selv ønsker eller krever. I denne situasjonen er vi alle ledere, sa sjefen min. Vi må se det store bildet og gjøre det som trengs, vi må spørre oss selv hva denne krisen krever av hver enkelt av oss.

Vi er i en unntakstilstand – og vi vet ennå ikke hva som blir nye normalen

«Ask not what you want, but what needs to happen». Vi må alle tenke kreativt på hva vi kan få til, hva vi kan bidra med og hvordan vi kan hjelpe hverandre. Otto Scharmer kaller dette å gå fra ego til øko. Jeg håper vi tar med oss denne tenkningen inn i innovasjonsdugnaden vi står overfor når virusstormen har lagt seg og flaggermusene har gått til ro. 

Hvordan kan vi nå mobilisere kollektiv klokskap? Vi har veldig gode forutsetninger med dugnadsånden som ligger dypt forankret i vår kultur. La oss ta vare på kraften fremover og ta vare på hverandre. Vi må tenke raskt og smidig når vi jobber med innovasjon i møtet med situasjonen, samtidig som vi tenker dypt og langt frem.

Vi må ha en fot i bakken hele tiden, som i kappgang, og blikket mot en horisont vi ikke kjenner.

Takk til kollega Beate Karlsen, Hans Morten Skivik, Rune Rønning og Trond Søreide for gode innspill til kronikken.

Saken fortsetter under annonsen

Hvis du vil lese mer:

  • Elias, N. (1987/2001). The Society of Individuals. London: The Continuum International Publishing Group Inc.
  • Mowles, C. (2011). Rethinking management. London: Routledge.
  • Stacey, R. (2012). Tools and techniques of leadership and management. Meeting the challenge of complexity. London: Routledge