Perspektiver på endringsledelse

Thorvald Stoltenberg var tidligere utenriksminister, forsvarsminister, president i Røde Kors, FNs høykommisær for flyktninger og tidligere partner i Key Resources Consulting AS.

Tore Johansen har erfaring fra ledelse i norske og nordiske selskaper og er ledende partner i Key Resources Consulting AS.

De to skrev innlegget sammen i 2018, men det er ikke tidligere publisert.

SYNSPUNKT. De siste årene har det blitt en økt bevissthet rundt det som gjerne omtales som den skandinaviske eller nordiske modellen. Først og fremst har det vært rettet søkelys mot den samfunnsmodellen som de nordiske landene har utviklet etter andre verdenskrig.

Nå øker også interessen for den nordiske ledelsesmodellen. Interessant nok er det internasjonale ledelseseksperter og utdanningsinstitusjoner som har fattet mest interesse.

Økt internasjonal interesse for den nordiske ledelsesmodellen

Tidligere SAS-sjef Janne Carlzon har uttalt: - Jeg er overrasket over at det er amerikanske ledereksperter som har analysert den skandinaviske ledelseskulturen. Vi selv synes ikke å være særlig opptatt av den.

Nordisk Ministerråd har skrevet: «Nordisk ledelse tilstræbes i dag af mange erhversledere over hele verden. Ledelsesstilen står som et fyrtårn i den globale innovationsøkonomien, fordi den evner at engagere den moderne, kompetente medarbejder og forløse dennes potentiale. Samtidig udstikker den ikke rigide ordre om, hva der skal gjøres, men går i dialog om, hvorfor hvad skal gjøres og hvordan” (Nordisk Ministerråd 2005: 65).

Noe er i ferd med å skje. Både internasjonale økonomer, toneangivende ledere, forskere og høgskoler ser ut til å ha en økt oppmerksomhet på hvordan den nordiske ledelsesmodellen kan bidra til konkurransefordeler og økt verdiskaping.

Hva kjennetegner den nordiske ledelsesmodellen?

Den nordiske ledelsesmodellen kan fort bli en ny floskel innen ledelsesfaget, nok en overforenkling. Alle som jobber i nordiske konsern, vet at det kan være store forskjeller i ledelseskultur mellom de enkelte nordiske land.

Vi har derfor vanskelig for å hevde at det finnes én klart definert nordisk ledelsesmodell. Hvis vi likevel velger å se på det som forener oss, og som land utenfor Norden ser ut til å merke seg spesielt, kan vi trekke frem noen fellestrekk:

• Vi opererer innenfor rammene av en blandingsøkonomi.

• Vi har et godt utviklet trepartssamarbeid mellom myndigheter og arbeidslivets organisasjoner.

• Vi er kjent for en menneskeorientert lederstil.

• Vi erkjenner noen felles verdier som rettferdighet og likhet.

• Vi etterstreber kompromiss og vinn- vinn løsninger.

• I forhold til andre land, er det kort avstand mellom medarbeider og leder, også hva gjelder avlønning.

• Vi forsøker å få til en balanse mellom individualisme og kollektivisme.

• Vi ser private virksomheter som en del av et større samfunnssystem med det ansvar dette innebærer.

Den norske ledelsesmodellen

Hva så med en norsk modell for ledelse, finnes denne? Tja, det er kanskje å trekke det vel langt. Men kikker vi litt nærmere etter, kan vi se noen mønstre tre tydelig frem og som de siste femti årene har vært med å forme vårt syn på ledelse:

• Vi har en lang tradisjon for individuelle og kollektive samarbeidsformer mellom ansatte og ledere.

• Samarbeidsforsøkene på 1960-tallet og aksjonsforskningen rundt selvstyrte grupper, preger vårt syn på ledelse også i dag.

• Bedriftsdemokratiet står sterkt i forhold til mange andre land fordi det anses både rettferdig og effektivt.

• I de fleste norske virksomheter, er det både ønskelig og nødvendig at medarbeidere påvirker hvilke målsettinger og verdier bedriften styres etter.

• Interessemotsetninger i arbeidslivet aksepteres og forsøkes løst med forhandlinger og kompromiss.

• Arbeidsmiljøloven, Hovedavtalen mellom NHO og LO og aksjelovens krav til ansatterepresentasjon i styret er eksempler på premissgivere for god norsk ledelse.

• Toneangivende bedrifter som for eksempel Freia, Hydro, Aker og Orkla har preget vårt syn på god ledelse.

Human Resource Management-trenden som kom til Norge fra USA på 1980- og 90-tallet, har også satt sine spor og er blitt internalisert i den norske lederkulturen. Det samme, men ikke i samme grad, kan sies om den amerikanske ledelseseksperten Georg Kenning.

Særlig på 1970- og 80-tallet var det flere av topplederne i sentrale norske bedrifter som sverget til Kennings teser for godt lederskap. I det hele tatt, et mangfold av impulser fra både inn- og utland har vært med på å forme innholdet i «ledelse på norsk».

Bruk din MBA på en klok måte

Vi vil være svært forsiktig med å utrope vinnere og tapere i letingen etter gode ledelsesforbilder. Kanskje er det slik at den nordiske ledermodellen kun fungerer nettopp i Norden? Vi vet ikke. Det vi vet, er at de modeller og teorier som brukes i norske og nordiske virksomheter innenfor endringsledelse, i stor grad kommer fra USA, Japan, England eller andre land utenfor Norden.

Derfor: Før du fortaper deg i utenlandske modeller og teorier, før du ukritisk setter din MBA ut i livet, husk at det ligger et bakteppe av verdier, erfaringer og ikke minst forventninger til hva som gjennom årene bevisst og ubevisst har grodd frem som god ledelse i norske virksomheter og organisasjoner.

Du kan utfordre, forbedre og stille kritiske spørsmål. Men velger du å ignorere dette fundamentet, kan konsekvensene være at du mister legitimitet både hos dine egne ansatte og i det norske samfunnet ellers.

Synspunkt

Skriv til oss!

Del innsikt og meninger,

skriv til synspunkt@dagensperspektiv.no.

Les alle innlegg her.