Selvledelse for ­kunnskapsarbeidere

Irmelin Drake er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. I kunnskapsorganisasjoner er det uendelige muligheter til å jobbe. Kunnskapsmedarbeidere er ofte indre motivert og elsker jobben sin. Det kan derfor være fristende å bruke store deler av tiden sin til å jobbe.

Også i selve arbeidssituasjonen kan det være lett å bli (for) oppslukt i jobben. Mange kommer i en flyt, og glemmer tid og sted, glemmer å spise, glemmer å ta pauser, glemmer å la hjernen få restituert seg.

Oppgavene strømmer på

Dersom du har en unik kompetanse, er det dessuten sannsynlig at du opplever at oppgaver, forespørsler og henvendelser strømmer til deg fra ulike kilder. Det er ikke alltid like enkelt å sette grenser i jobbsammenheng.

Det kan være vanskelig å si nei til forespørsler i redsel for at du går glipp av fremtidige muligheter. Og sier du ja for å være hjelpsom løper du en risiko for å være overgenerøs på andres vegne samtidig som du går på akkord med dine egne behov.

Og hvordan skal du takle alle potensielle forstyrrelser og distraksjoner? Epostene som plinger, beskjeder som popper opp i teams og andre samhandlingsverktøy eller informasjon som deles i alskens digitale og sosiale medier?

Selvledelse når motivasjon ikke er problemet

Selvledelse, det å påvirke seg selv til å håndtere egen arbeidshverdag og samspillet med andre på en bærekraftig måte, er en sentral kapasitet for kunnskapsmedarbeidere.

De mest brukte selvledelsesstrategiene er imidlertid ikke utviklet for å ivareta kunnskapsmedarbeideres behov eller arbeidssituasjon spesielt.

Tvert imot, flere av de sentrale selvledelsesteoriene tar utgangspunkt i at selvledelse skal hjelpe de som mangler motivasjon eller ikke får seg til å gjøre det som skal, til å prestere bedre. Dette er ikke noe typisk problem for kunnskapsmedarbeidere, snarere tvert imot.

Jeg har derfor foretatt en gjennomgang av forskningen på selvledelse for å identifisere selvledelsesstrategier som er spesielt egnet for kunnskapsmedarbeidere.

Når hjernen går på høygir

Først og fremst er det viktig å være oppmerksom på fellene som ligger i de kognitive (tankemessige) strategiene for selvledelse. Dette er strategier som handler om å benytte egne tanker for å påvirke seg selv.

Problemet for kunnskapsmedarbeidere er at de bruker tankekraften sin til å løse faglige problemer, tenke ut nye metoder eller systemer eller tilegne seg ny og spesialisert kunnskap. Dermed kan det være for lite tankekapasitet tilgjengelig til bruk for å utøve selvledelse.

For eksempel, hvis du har en tendens til å glemme å spise når du sitter oppslukt i faglige problemløsning eller kunnskapsoppdatering, er det å huske å fylle på med litt mat og drikke underveis en lite egnet strategi. Hodet er opptatt med andre (og mer spennende) ting, og er derfor ikke til så stole på hva angår selvledelse.

Dult-deg-selv strategier

I stedet kan du benytte såkalt dulting, en type atferdsstrategi der poenget er å tilrettelegge for konstruktiv atferd gjennom på forhånd å tenke ut hva som kan bli aktuelle behov eller hindringer i arbeidssituasjonen.

Ved å gjøre det ‘konstruktive’ alternativet mer tilgjengelig, eller gjøre fristelser og distraksjoner mindre tilgjengelige eller mer innsatskrevende, kan du lede deg selv uten å måtte belage deg på egen selvkontroll eller annen mental innsats.

I praksis kan det for eksempel innebære at du stiller inn en alarm til å ringe hver time og tvinge deg til å ta en pause, å ha liggende frukt, grønnsaker eller annen lett snack synlig der du sitter og arbeider, eller å avtale å sjekke inn med noen andre på bestemte tidspunkter for å sørge for nødvendige fysiologiske og mentale avbrekk.

Selvobservasjon og tilbakemeldinger for å endre adferd

De vanligste atferdsbaserte selvledelsesstrategiene som nevnes i forskningslitteraturen, er selvobservasjon, selvmålsetting, selvkorreksjon, selvfeedback, selvpåminnelser og trening.

Gjennom å observere eller få tilbakemeldinger på egen atferd, kan du identifisere uproduktiv eller lite bærekraftig atferd. Det gjør det mulig å utforme tiltak for å imøtegå denne.

Du kan også lete etter særlige styrker, eller det som er lett for deg å gjøre, og lage en plan og et opplegg for å gjøre mer av det. I praksis kan selvobservasjon innebære daglig journalføring, notering og analyser av sentrale hendelser, kartlegging av egne styrker og svakheter og/eller tilbakemeldinger fra kollegaer, ledere aller andre interessenter.

Gjennom jevnlige refleksjonsprosesser kan du prøve ut og innarbeide skreddersydde strategier tilpasset dine egne behov og situasjon. Selvledelse tar således aldri slutt eller er ‘ferdig’, men er en aktivitet som bør oppdateres og revideres med jevne mellomrom.

Referanse:

Drake, Irmelin (2020).Selvledelse som mulighet i kunnskapsorganisasjoner:

Trengs andre selvledelsesstrategier? I J. Bastesen, B. K. Lange, H. E. Næss & A. N. Thon (Red.), Ledelse av mennesker i det nye arbeidslivet (Kap. 3, s. 87–109). Oslo: Cappelen Damm Akademisk.https://doi.org/10.23865/noasp.118.ch3 Lisens: CC-BY 4.0.

Denne formidlingsartikkelen er også publisert i Kunnskap Kristiania, som er Høyskolen Kristianias digitale kunnskapsmagasin..