Hvordan utløse krefter i ønsket retning?

Mariann Crantz er Organisasjonspsykolog

SYNSPUNKT: Det nye året gir nye muligheter for å stake ut ønsket kurs. Hvordan få medarbeidere engasjert og handlekraftige i ny retning?

Zalesnick tegnet opp et skille mellom å være administrator versus å være en leder. Administratorer er operative og opptatt av å gjøre tingene riktig, mens ledere løfter blikket og er opptatt av om vi gjør de rette tingene.

Mange ledere har fullt fokus på at ting blir gjort, og glemmer å være opptatt av hva ting betyr for folk. En viktig del av ledelse innebærer å skape mening. Narrativ ledelse handler om å forklare hvor vi kommer fra, hvem vi er, og hvor vi skal, på en slik måte at det skaper bevegelse i ønsket retning i de ansatte. En funksjonell og sterk fortelling kan bidra til å skape ønsket kultur, stolthet og «vi-følelse», og dermed forløse positive krefter i organisasjonen.

Årsaken til at narrativ ledelse er kraftfullt ligger dypt i hvordan vi er «skrudd sammen» som mennesker. Det er ikke bare i organisasjoner vi forteller historier om hvor vi kommer fra, hvem vi er, og hvor vi skal. Vi holder på med dette hele tiden. Vi mennesker har behov for å skape mening og forutsigbarhet i den verden av inntrykk som omgir oss. Vi skaper også personlige fortellinger om hvem jeg er som person, som mor, som venn osv. Mennesket er meningssøkende og meningsskapende. Vi organiserer den informasjonen vi får inn i historier om fortid, nåtid og fremtid, og har behov for å organisere, forstå og plassere det som skjer i en sammenheng.

Det er ikke uten grunn at når Sisyfos i gresk mytologi dømmes til en skjebne verre enn døden, så dømmes han til en meningsløs tilværelse. Han må til evig tid skyve en stein opp en bakke, og når toppen nås triller steinen helt ned til bunnen igjen, slik at han må begynne på nytt. Totalt meningsløst.

I situasjoner hvor vi mister mening reagerer vi ofte med ubehag, stress og frykt. Dette er synlig bl.a. i «skjult kamera-opptak», hvor f.eks. en person på restaurant går på toalettet, og når vedkommende kommer ut igjen, er restaurantens utseende helt annerledes. Vi som ser på kan le, men personen som opplever det reagerer ofte med stress og frykt. Når vi fratas mening, som f.eks. i en dårlig gjennomført omorganisering, som vi ikke forstår og tviler på at er til det bedre, så kan det skape frykt og oppleves ille.

Konstruktivismen innebar erkjennelsen av at verden ikke er passivt og objektivt oppfattet av oss mennesker, men aktivt konstruert. Når vi ser en gjenstand, er det ikke slik at vi bare «fotograferer» gjenstanden passivt. Menneskesinnet er på forhånd utstyrt med et fortolkningsapparat som former og kategoriserer det vi ser. Det vil si at vi gjør et utdrag blant et hav av sanseinntrykk, deretter legger vi vekt på noe av dette bevisst, dette fortolkes i lys av vår oppfattelse av verden og tidligere erfaringer, og så tillegges det som skjer en mening.

Til slutt sitter vi med vår konklusjon eller forståelse av hva som skjer. Når vi forteller hvem vi er til nye mennesker, forteller vi ikke ALT vi har opplevd, sagt og gjort i livet, men vi gjør et utdrag. På samme måte gjør vi utdrag når vi forteller om vår organisasjon, status nå, og hva vi vil oppnå. Det handler med andre ord ikke om å «finne opp» en usann fortelling, men om at vi gjør utdrag fra virkeligheten og vektlegger enkelte deler av historien.

I tillegg skapes mening mellom mennesker gjennom språket (sosialkonstruksjonismen). Vi forstår verden sammen gjennom kommunikative utvekslinger oss i mellom. Språket vårt reflekterer ikke bare virkeligheten, men den SKAPER også virkelighet. Når Trump snakket om den ulovlige innvandringen fra Mexico, så brukte han ord som endret manges bilde av hva en flyktning er. En flyktning gikk fra å være en som trenger omsorg og beskyttelse, til å være en kriminell, utnyttende parasitt i samfunnet (satt på spissen). Hans narrativ fikk mange i USA til å oppføre seg annerledes ovenfor innvandrere. Språk skaper virkelighet. Narrativer skaper virkelighetsforståelse og utløser tilhørende handlinger. Hvis vi benytter et løsningsorientert språk vil ansatte begynne å bevege seg innenfor det sett av muligheter og begrensninger som finnes i det, til forskjell fra atferden som utløses ved et problemorientert språk.

Vi konstruerer fortellinger hele tiden, enten du som leder er bevisst på det eller ikke. Noen av fortellingene vi forteller i organisasjoner er funksjonelle. De skaper stolthet, kan handle om «hvem vi er, og hvor vi skal», som utløser krefter i riktig retning. Andre ganger er fortellinger dysfunksjonelle. De kan oppstå der det eksisterer u-kultur. Det kan være fortellinger om hvor håpløs ledelsen eller medarbeidere er, eller det kan være fortellinger som forsterker ”oss mot de” (kamper internt), selv om alle er en del av samme organisasjon og har et oppdrag å utføre sammen.

Vi mennesker er meningssøkende og meningsskapende vesener, som lever våre liv gjennom narrativer, sa psykologen Mc Adams i sin tid. Dette forstod Lewin når han snakket om viktigheten av «burning plattform» for endringsledelse. Endring fremmes hvis du er god på å løfte opp en fortelling som vektlegger at det er kritisk å få til endringen (brennende plattform, smerte), og hvilken gevinst vi kan hente ut av å få til endringen (lyst). Hvis det er tydelig hvilke negative konsekvenser det vil ha å ikke endre oss, samt hva vi vinner på å få til endringen, vil sannsynligheten øke for at handling mot ønsket endring utløses.

Det finnes tre nivåer av narrativ ledelse:

«Vanlig» leder: Uttrykker den fortellingen som alt finnes

Innovativ leder: Griper tak i og forsterker en latent fortelling i den etablerte fortellingen

Visjonær leder: Skaper en helt ny fortelling som et alternativ til den etablerte fortelling

Det er klokt å være oppmerksom på å være «passe forskjellig» fra den eksisterende fortellingen. Er den for forskjellig blir den ofte avvist. Endring mot et nytt narrativ er en gradvis prosess.

Poenget er: Hvilken historie er funksjonell for det vi ønsker å utrette og oppnå? Hvilken historie kan utløse krefter i riktig retning?