Nedslående om onboarding under pandemien

Frode Hübertz Haaland er førsteamanuensis ved Høgskolen i Østfold.

SYNSPUNKT: Siden undersøkelsen (les mer om den på side 18) er gjennomført blant dem som er spesielt interessert i onboarding, er det dessverre grunn til å tro at situasjonen er enda verre i arbeidslivet forøvrig.

Rapporten tyder på at onboardingen neppe er særlig effektiv, at det har gått fra vondt til verre, og lite tyder på at det kommer til å bli særlig mye bedre framover. Hovedfunnene er at onboardingen er:

• Standardisert og lite individtilpasset

• Ensrettet og lite gjensidig

• Løper over alt for kort tid

• Har et snevert innhold

• Det som virker best, brukes minst

• Utvikling og forbedring bygger ikke på systematisk innsamlet informasjon, men på HR-interne vurderinger

• Det meste har blitt dårligere under pandemien

Det er ikke til å undres over at mange ser onboarding og andre HR-tiltak som kostbart og unødig ekstraarbeid.

Hva er onboarding?

Onboarding er tiltak som skal integrere, lære opp-, og etablere nyansatte i teamet og organisasjonen. Den skal gjøre dem effektive raskere, mer målrettet og effektivt enn om de ble overlatt til seg selv og tilfeldighetene.

Forskning viser at god onboarding har en positiv effekt på (tidlig) turnover, jobbtilfredshet, prestasjoner, motivasjon, engasjement, og forpliktelse – altså egentlig alt man har som mål i ansettelser. Helhetlige ansettelser henger logisk sammen i ulike faser, ved at gode prestasjoner krever god onboarding, god utvelgelse og god rekruttering. Svikter ett av disse leddene, blir resultatet dårligere, selv om øvrige deler av prosessen var bra.

Noe å lære

Ansettelser innebærer at fremmede kommer inn på arbeidsplassen, etablerer seg − og blir del av en ny organisasjon, kultur og sosial gruppe. Som fremmede og utenforstående har nyansatte mye å lære og tilpasse seg for å kunne fungere i sin nye kontekst. Det er et slikt perspektiv om ensidig læring og tilpasning både HR Norge og respondentene legger til grunn.

Gjensidighet

Samtidig vet vi at alle sosiale grupper og organisasjoner utfordres og gjennomgår forandringer når nye medlemmer kommer inn. Nyansatte bringer ikke bare inn kunnskaper og ferdigheter, men også tankesett, holdninger, verdier og handlingsmønstre. Dette kan utfordre det eksisterende, slik at ansettelser kan endre maktkonstellasjoner, blåse liv i gamle konflikter, og utfordre etablerte ordninger.

Men det kan også skapes viktige forandringer nettopp fordi det bringes inn noe nytt. Ofte gjøres ansettelser med et slikt klart mål om å bringe inn ny kompetanse, andre erfaringer, og et utenfra-perspektiv til å forbedre sider ved virksomheten. Man ønsker altså at nyansatte ikke skal tilpasse seg, men sette sitt eget preg på sin nye arbeidsplass, til fordel for organisasjonen, men ikke alltid til kollegenes bifall.

Konserverende

Det er således en dobbelthet der den nyansatte skal tilpasse seg (sosialisering), samtidig som man ønsker også at den nyansatte skal sette sitt preg på sin nye arbeidsplass (personalisering). Spenningsfeltet mellom sosialisering og personalisering, der begge parter forutsetter at eget perspektiv skal dominere, er en viktig forklaring på hvorfor møtet mellom nyansatte og eksisterende stab og organisasjon ofte blir så vanskelig. God onboarding bør hjelpe partene å håndtere dette på en mer bevisst, balansert og veloverveid måte.

Erkjennelsen om gjensidighet er sentralt innen moderne forskning om organisasjonssosialisering, men rapporten viser at en slik tanke i liten grad preger norsk onboarding. I stedet synes man å ha en konserverende strategi, der man formidler krav til nyansatte, og bruker onboardingen til å gjennomgå hvilke regler, rutiner og prioriteringer som gjelder.

På denne måten virker onboardingen konserverende i en tid der man i stedet burde hatt innovasjon og utvikling på dagsorden. Her synes det dessverre som HR-stabene og onboardingen er i utakt med virksomhetenes egentlige- og langsiktige behov.

Forbedringsarbeid

På en skala fra 1 – 7, skårer respondentene mellom 2,8 og 3,2 på spørsmål om de involverer ledere-, nyansatte-, bruker informasjon fra sluttsamtaler i videreutvikling av onboarding, eller bruker erfaringene fra onboarding til å forbedre øvrige deler av ansettelsesarbeidet. På en slik skala er tallet 4 midtkategori, slik at alt under 4 er på den dårlige siden, og her er alt dessverre på den dårlige siden.

Svakt brukerperspektiv

Respondentene kjenner heller ikke effekten av onboarding-tiltakene, hvorvidt de oppfyller nyansattes forventninger, hvilke faktorer som gjør selskapet attraktivt som arbeidsgiver, eller hvorfor medarbeidere slutter. Alt dette har blitt dårligere de tre siste årene.

Her synes det snarere som HR-stabene lager sine onboarding-programmer og -kurs uten et klart informasjons- og kunnskapsgrunnlag, nokså uavhengig av andre aktører, og ut fra eget ståsted og forgodtbefinnende. Vi kan bare krysse fingrene for at dette kun gjelder onboarding, og at det ikke står like dårlig til også på andre HR-områder.

Avsluttes for tidlig

Uansett erfaring, kapasitet og talent, er ingen nyansatte på nivå med sine kolleger fra første dag. Alle har noe å lære og noe de må tilpasse seg. Dette tar tid, og poenget med onboarding er at nyansatte skal fungere-, prestere-, tilpasse seg-, og nå sitt nivå raskere. Derfor bør selvsagt også onboardingen ha en varighet som tilsvarer nyansattes læringsprosess.

82% av programmene varer et halvår eller mindre, men samtidig mener 67% at det tar mer enn et halvår å nå maksimale prestasjoner. Undersøkelsen gir dessverre ikke svar på hvorfor man avslutter onboardingen lenge før nyansatte har nådd et tilfredsstillende nivå og målene for onboardingen er nådd.

Standardiserte program

Nyansatte kan være veldig forskjellig, ved at de har ulik alder, erfaring, talent, kapasiteter, personlighet, utdanningsbakgrunn, osv. Altså ganske varierende behov.

Undersøkelsen viser imidlertid at onboarding er standardisert som felles og lik for alle nyansatte, mens deler av den er basert på rolle/funksjon. Det har endatil blitt dårligere gjennom de tre siste årene.

Bare 16% har basert onboarding på individuelle behov, som da betyr at 84% ikke ser noen grunn til å gjøre individuelle tilpasninger. I norsk skole skal all opplæring være individuelt tilpasset, uten at det nødvendigvis fungerer slik i praksis. Innen onboarding er det ikke en gang en ambisjon.

Samme nedslående resultat viser seg i programmenes innhold, der man vektlegger minst det som virker best (sosial- og kulturell onboarding). Det er derfor ikke til å undres over at i Norge har onboarding et rykte som kostbar- og unyttig tidsspille.

Begrensningene

Respondentene er deltakere fra HR-Norges egne onboardingkonferanser 2019-2021, altså et bekvemmelighetsutvalg. Av 500 deltakere svarte 135 (responsrate 27%). Det er rimelig å anta at dem som deltar på slike konferanser er mer interessert i onboarding enn andre, og at dem som tar seg umaken med å svare på undersøkelsen er enda mer interessert. Denne systematiske skjevheten gjør at vi ikke kan generalisere til alle virksomheter i Norge.

Men det er rimelig å tro at siden respondentene er mer interessert enn andre, så viser den nedslående undersøkelsen et mer positivt- og bedre resultat enn hva som gjelder generelt i arbeidslivet. Altså at det kan være enda verre andre steder.

Samtidig er det viktig å minne om at vi vet at noen virksomheter er ganske gode på både onboarding generelt, og onboarding under pandemien spesielt. Disse er imidlertid ikke del av undersøkelsens datagrunnlag, antakelig fordi de ikke har sett noen nytte i å delta på onboarding-konferansene.

Pandemien svekket det meste

Siste år har individualisert onboarding blitt halvert fra 34 til 16%. Er det noe pandemien har lært oss, er det å håndtere det meste på fysisk avstand, mindre grupper, og digitalt. Men altså ikke onboarding, da denne i stedet har blitt enda mer generell, standardisert og felles. Det har gått fra vondt til verre.

Man har redusert dialogen med nyansatte (fra 80 til 69%), redusert innføringen i kultur (fra 51 til 46%), hjulpet mindre med etablering av nettverk (fra 62 til 55%), og interessant nok også redusert vekt på klargjøring av forventninger (fra 83 til 64%).

I starten av pandemien pekte jeg på utfordringene i onboarding på skjerm, og pekte spesielt på faren for svakere sosial integrasjon, svakere kulturell- og emosjonell tilknytning til virksomhetene, og en medfølgende svakere lojalitet og forpliktelse. Samtidig hadde jeg en solid dose optimisme knyttet til at både nyansatte, HR stabene og kollegene ville finne kreative og digitale løsninger i en felles dugnad, og at vi kunne få onboarding som var bedre planlagt, individualisert og behovsstyrt.

Undersøkelsen tyder på jeg var for optimistisk, og at man har misbrukt anledningen til bedre skreddersøm og mer meningsfull onboarding.

Nødvendige forbedringer

Skal vi forbedre onboarding slik at den blir en mer nyttig del av HR-arbeidet til fordel for virksomhetene, må man skape mer helhetlige og sammenhengende prosesser fra rekruttering, via utvelgelse og innfasing, til det daglig arbeidet og de utfordringene dette innebærer. På denne måten vil onboardingen også bli mer individualisert, praksisnær og opplevd nyttig. Innholdsmessig må man få langt høyere ambisjoner om sosial- og kulturell integrering av nyansatte. Og ikke minst kreves en bedre og mer gjennomtenkt balanse mellom sosialisering og personalisering.

Forutsetningen for å få til alt dette, er at HR-stabene samarbeider tett og godt med relevante aktører, og former sine tiltak på grunnlag av bedre og mer presis informasjon.

HR Norges onboarding-undersøkelse viser dessverre at det er lite grunn til å tro at dette kommer til å skje. /