4 veier til norsk ledelse

Da Karl Glad, tidligere sjef i Næringslivets Hovedorganisasjon og tidligere LO-sjef Yngve Hågensen, var frontfigurer i lønnsoppgjørene på nittitallet, var de ikke bare sjefer for hver sin organisasjon.

De var også to sentrale aktører i en samarbeidsmodell som på nasjonalt nivå bestod av arbeidsgiverorganisasjoner, fagbevegelsen og staten. Denne modellen er en av flere som har preget norsk arbeidsliv og ledelse.

Samarbeidsmodellen og Thorsrud

Arbeidslivet vårt preges fremdeles av et partssamarbeid som ble ledet av psykolog og arbeidslivsforsker Einar Thorsrud tidlig på sekstitallet. Dette arbeidet la grunnen for det som senere skulle bli til arbeidsmiljølovens paragraf 12, hvor en gikk langt i å lovfeste arbeidsgivers plikt til å tilfredsstille psykologiske jobbkrav som selvbestemmelse i grupper, variasjon og faglig ansvar i jobben.

– Faglig ledelse av arbeid har stått sterkt i Norge helt siden landet skulle bygges etter krigen. Thorsruds utgangspunkt var at mennesker utviklet seg gjennom arbeid og samarbeid, sier Haldor Byrkjeflot, professor ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi ved Universitetet i Oslo.

De fire veiene

Når det i offentligheten i dag skrives og snakkes om den norske måten å lede på, høres det ut som om det finnes én modell. Det stemmer ikke, mener Ola Edvin Vie, postdoktor og førsteamanuensis ved NTNU med ledelse som fagfelt.

– Det finnes mange former for norsk ledelse. Ledelse på norsk ligger i skjæringspunktet mellom faglig og profesjonell ledelse, og veien fram til ledelse er ikke én vei, men en firefelts vei, sier Vie.

Flere norske forskere, heriblant Haldor Byrkjeflot, Tian Sørhaug og Torordd Strand, har operert med inndelinger der de deler norsk ledelsesteori inn i ulike retninger. I Magma-artikkelen Ledelse på norsk har Vie nylig gitt et overblikk over fire veier: samarbeidsmodellen, Solstrandprogrammet, Kenning-skolen og strategiskolen.

– Ikke glad i eliter

– Vi har ikke hatt noen adel i Norge, og er ikke glad i eliter. Einar Thorsrud og partene i arbeidslivet ga

gjennom sitt søkelys på demokrati, medvirkning og selvstyrte grupper da også uttrykk for at ledelse må forstås som ulike funksjoner i organiasjoner.

I den grad en hadde lederroller, skulle lederrollen være rettet inn mot å legge til rette for at alle skulle få best mulig anledning til å gjøre en god jobb, sier Vie, som viser til at de fagmiljøene som nå ligger tettest opp til Thorsrud, er Sintef ved NTNU og Arbeidsforskningsinstituttet.

– De er opptatt av praksisen ute i bedriftene, og går gjerne inn i bedrifter for å studere og jobbe med samarbeid og produksjon.

Kenning-skolen

George Kenning, en amerikansk ledelseskonsulent som kom til Norge som et ledd i Marshallhjelpen midt på femtitallet, stod for en ganske annerledes tilnærming til ledelse enn Thorsrud.

Kenning vektla hierarki og lederes autoritet, og utfordret mange norske verdier, herunder Thorsruds tanker om medarbeideres medvirkning og selvstyrte arbeidsgrupper. Et av Kennings ledelsesprinsipper var at de som ikke var ledere bare hadde ansvar for å følge ordre. Kenning hadde 31 teser om ledelse, men blir gjerne husket for ideen om at en leder kan lede hva som helst. Kenning fremstilte altså ledelse som et fag og ferdighet i seg selv, uavhengig av type virksomhet. Faglig dyktighet var ingen lederkvalitet, mente konsulenten.

Kennings betydning

– Kenning mente at personlige og medfødte egenskaper var avgjørende for om man egnet seg som leder eller ikke. De iboende egenskapene skulle deretter dyrkes frem gjennom praktisk erfaring, sier Ola Edvin Vie.

Kenning var og er omdiskutert, men ideene hans slo an i viktige deler av næringslivseliten i Norge, herunder Norske Skog, Elkem og Aker. Hans tilnærming har da også vært et viktig utgangspunkt for den videre diskusjonen og bevisstheten rundt ledelse.

– Det hadde vært elementer av profesjonalisert ledelse i Norge tidligere - inspirert av den instrumentelle tankegangen til Taylor. Men tankegodset om at ledelse skulle være et eget fag, ble viktig først med Kenning, sier Haldor Byrkeflot.

Jappetid

Ideene om den profesjonelle, generelle lederen, kom fra USA. Faglig ledelse, hvor de fremste fagekspertene ble ledere, står ifølge Byrkjeflot sterkere i Tyskland og ble mye brukt i ingeniørmiljøene der.

– Faglig ledelse bygger på laugsmentaliteten. Her er det erfaringen i faget og det å være den fremste blant likemenn som teller, sier Byrkjeflot. Han konstaterer at faglig ledelse har høy status, men at Kennings ideer slo sterkt inn da jappetiden kom på åttitallet.

– Aker bygget lederopplæringen sin på Kenning, og i tiden som har fulgt har profesjonalisert ledelse blitt mer utbredt både i næringslivet og i offentlig sektor. Norges Handelshøyskole og BI, som begge hadde vært økonomidominert, fikk på nittitallet et større innslag av ledelse.

Solstrandprogrammet og strategiskolen

I tillegg til samarbeidsmodellen og Kenning, regnes Solstrandprogrammene til AFF og det som er blitt omtalt som strategiskolen som to viktige veier til ledelse.

Solstrandprogrammene for ledere ble satt i gang tidlig på femtitallet. AFF var tidlig ute med å satse på organisasjonsteori, motivasjonsteori, gruppeutvikling og personlig utvikling. På åtti- og nittitallet kom det i tillegg et sterkt innslag av strategisk ledelse.

Undervisningen på Norges Handelshøyskole og Handelshøyskolen BI er av flere norske forskere blitt betegnet som strategiskolen. Begge lærestedene har i årenes løp utviklet ulike tilnærminger til ledelse, men strategi og eksternt fokus vurderes gjerne som det toneangivende.

– Det er malt med bred malekost når NHH og BI kalles strategiskolen. Det eksterne, strategiske fokuset er viktig, men de har også fokus på interne forhold, sier Vie.

Thorsrud og Kenning

De største spenningene ser ut til å ligge mellom Kenning- og Thorsrudtilnærmingen. Like fullt kom Kenning-tradisjonen her i Norge til å leve side om side med samarbeidstradisjonen.

Er rimelig forklaring på dette, er ifølge Vie at Kenning- og Thorsrudtradisjonen retter seg mot ulike ledernivåer i organisasjonen.

– Nederst i organisasjonen er det gjerne gode fagfolk som er ledere. På toppnivå kan bildet være helt annerledes. Her kan det være ledere som utøver profesjonell ledelse, sier Vie, som også minner om at måten ledere snakker om ledelse på ikke nødvendigvis stemmer overens med måten de utøver ledelse på i praksis.

Aktuell debatt

Debatten om hva som er best - faglig ledelse eller profesjonell ledelse – er imidlertid stadig tilbakevendende

– Det har vært mye strid om dette, ikke minst i offentlig sektor. Her har det vært sterk tradisjon for faglig ledelse, men i senere år har den profesjonaliserte ledelsen fått stor innflytelse, sier Byrkjeflot.

Hvem er best til å lede sykehus? Leger eller ledere med annen bakgrunn? Og hva med fagfolk som forfremmes, men ikke er særlig flinke med mennesker. Forfremmes de til sitt eget inkompetansenivå?

Pluss og minus

Hvilken av de fire veiene fram mot ledelse som er den beste, mener Vie det er vanskelig å svare på.

– Alle retningene har sine positive og negative sider. Kenning og Thorsrud hadde mest fokus på interne forhold, og man kan etterlyse kundefokuset, markedsføring og strategi. Sistnevnte finner man imidlertid hos AFF, NHH og BI, som også underviser i teorier om interne forhold. De befinner seg imidlertid lenger unna praksisen i bedriftene enn det miljøer som Sintef og Arbeidsforskningsinstituttet gjør.

Mangfoldet

Både de tradisjonelle veiene fram til ledelse, og tall om norsk ledelse, peker i retning av at ledelse kan være mangt og mye her i landet.

Funn fra AFFs Lederundersøkelse 2011, en representativ undersøkelse blant norske ledere på alle nivåer, viser at 27,1 prosent har økonomi og administrasjon som hovedutdanning. 26,2 prosent kommer fra ingeniørfag og teknologiske fag. 45 prosent av lederne i undersøkelse mener, i beste Kenning-stil, at en god leder kan lede alt. 56 prosent mener at fag/bransjekunnskap er helt nødvendig for ledere.

– Profesjonell og faglig ledelse ser ut til å leve godt side om side. Det finnes mange former for ledelse, alt etter hvilket nivå du befinner deg på og hvilken type organisasjon du er i. Særlig i de store organisasjonene vil det være rom for flere former for ledelse, sier Ola Edvin Vie.

Forstå din rolle

Selv om det finnes fellestrekk ved ledelse i Norge, ikke minst en sterk samarbeidsorientering, er det vanskelig å identifisere én ledelsesmodell. Det er ifølge Vie mer hensiktsmessig å snakke om flere, konkurrerende oppfatninger om norsk ledelse.

– Du skiller mellom ulike veier til ledelse. Hva kan ledere bruke denne typen kunnskap til?

– De kan bruke dette når de skal vurdere sin egen rolle og situasjon. Hvilke forventninger stilles det til meg? Ønsker organisasjonen jeg er leder i at jeg skal være en faglig eller en profesjonell leder? Det kan gjøre det lettere å utøve lederrollen.