TOPPSJEFEN - Åge Korsvold: Intellektuell råkjører

– Han er en drivende person, og definitivt en som hentes inn som en turnaround-leder. Han gjennomfører det han har bestemt seg for.

Slik oppsummerer en bekjent fra direktørtiden i Storebrand Åge Korsvold. Og han har gjennomført, både på godt og vondt. Fra en skandalebefengt avgang i Storebrand, via en rolle som administrerende direktør i Christen Sveaas’ hjertebarn Kistefos, til rollen som konsernsjef i Orkla, som Korsvold varslet sin avgang fra i forrige uke, har det hele tiden vært det kontroversielle folk flest husker fra Åge Korsvolds karriere. Dette kommer også helt tydelig fram i poengsummene Ukeavisen Ledelses kilder gir Korsvold når de blir bedt om å vurdere ham etter ti gitte kriterier for ledelse. På en skala fra 1 til 10, spriker poengene fra 9,5 på spørsmålet om han er besluttsom og villig til å bruke makt, til et snitt på 4 poeng på spørsmålet om hans sosiale teft. Det er med andre ord tydelig at Korsvold er en mann det er lett å ta stilling til.

All kontroversen til tross: Korsvold selv har ytterst sjelden hatt noe behov for å bruke offentligheten som skriftestol i de periodene det har stormet som aller verst rundt han. I det hele tatt finnes det få eksempler på at Korsvold sier mye om annet enn det rent forretningsmessige i det selskapet han til enhver tid er inne i som leder.

– Etter Storebrand-tiden så jeg alle kvalitetene ved å virke utenfor flomlyset. Hos Christen (Sveaas) og Kistefos var jeg ikke synlig. Det er mange fordeler med ikke å synes, sier Korsvold i et portrettintervju i Dagens Næringsliv.

Viser handlekraft

Til tross for at Korsvold ikke liker å synes har det fra tid til annen vært umulig å unngå næringslivsjournalistenes søkelys. Særlig fattet pressen interesse da han kastet ut store deler av toppledergruppen like etter å ha overtatt sjefsstolen i Orkla, til offentlige protester fra blant annet tidligere Orkla Brands-direktør Torkild Nordberg. Søkelyset ble heller ikke mindre målrettet da han rensket ut enda større deler av den ledelsen som for mange representerte det gamle Orkla. Deretter kunngjorde den nyslåtte konsernsjefen at målet nå var å gjøre Orkla til et rendyrket merkevareselskap, kjemisk renset for den gamle tungindustrien. Prosessen har hatt som intensjon å selge det som ikke er kjernevirksomhet for Orkla, og kjøpe ting som er det. En slik radikal slankeprosess vitner om en handlekraftig leder, mener flere.

– Samtidig er denne handlekraften ganske farlig om den ikke følges opp av resultater. Korsvolds tid i Orkla vil til sist bli målt på de resultatene han klarte å oppnå, og så langt har markedet, om man skal legge aksjekursen til grunn, ikke hatt så veldig tro på det Korsvold har forsøkt å oppnå i Orkla, sier en hodejeger Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Slankeprosessen har også hatt som mål å hente inn folk som er bedre egnet til å gjøre jobben enn det Korsvold oppfattet den gamle konsernledelsen som. Med andre ord har ambisjonen vært og reorientere selskapet fra toppen. Uenigheten er stor blant våre kilder når det gjelder spørsmålet om hvorvidt dette faktisk er en god idé.

– Ofte er det slik at man ønsker å få inn noen nye koster når man bytter toppleder. Jeg tror det er noe slikt Korsvold har ønsket seg, og jeg tror både Orkla-styret og Korsvold har tenkt likt her, sier en av dem.

Handling og intellekt

Om det er to ting som går igjen i beskrivelsene av Korsvold så er det handlekraften og intellektet, som mange oppfatter at definerer ham som leder. En kilde har ganske presist sammenfattet disse dobbelte egenskapene: «Det går fort i hodet til Åge!» På den annen side mener en mer kritisk kilde, med omfattende kjennskap til merkevarebygging, at selv ikke Korsvolds skarpe hode og viljen til å bruke det har vært nok for å rendyrke Orkla som det merkevareselskapet både styret og ledelsen lenge har ment at selskapet bør være.

– Han framstår som en type som først og fremst kommer fra industriæraen, da det gjerne var finansfolk som gled opp i ledelsen. I den nye æraen henter man inn folk fra markedssiden, som forstår hvordan folk kan brukes for å bygge merkevarer. Jeg tror ikke han kan nok om å bygge merkevarer, og hvordan medarbeidere hører til her. I Storebrand følte jeg at han først og fremst opplevde kunder som et nødvendig onde for å skaffe investeringskapital, sier kilden.

En journalist som har fulgt Korsvold sier han ikke tror tilbakeholdenheten i offentligheten skyldes et ønske om å holde noe skjult. I stedet er det en del av arven fra tiden som en av toppene i det lenge ledende meglerhuset Fondsfinans, som ifølge kilden «lå så lavt at de gikk i ett med gulvteppet».

– Der var det aldri noe poeng å holde åpent hus bare for å vise at de var åpne. Denne holdningen har han tatt med seg videre inn i de aller fleste andre jobber han har hatt.

– Framstår som dedikert

En lederekspert reagerer på hvor hardhendte de omstillingsprosessene Korsvold har gjennomført har framstått i offentligheten, og karakteriserer de store utskiftningene på ledernivå i Orkla som «rene utrenskninger». Dette er tanker som går igjen hos flere av kildene, og de bekrefter to tydelige inntrykk fra våre kilders poenggivning: Om det er noe mannen kan, så er det å gjennomføre omstillinger, gjerne ved bruk av makt.

– Først kastet Korsvold ut lederne på toppnivå, før han deretter kvittet seg med de på nivå to. Det vitner om en leder som går rett på sak, og vet hva han vil allerede fra første dag i toppjobben.

Det samme inntrykket får vi bekreftet av en kilde som i en årrekke har fulgt aksjemarkedene tett, og som observerer Korsvold fra et aksjonærsynspunkt. Kilden mener den handlekraften Korsvold har vist er noe aksjemarkedet vil belønne selskapet for på sikt.

– Den planen han og Orkla på forhånd hadde lagt gjennomføres nå på en helhetlig måte. Det at dette blir gjort fullt og helt, og ikke stykkevis og delt, er etter min mening viktig for at det skal bli et godt resultat her, sier han.

Trenger ikke ta karrierehensyn

Kilden i finansmiljøet har et svært positivt inntrykk av den avtroppende Orkla-sjefen. Vedkommende mener blant annet at det hele tiden har vært en klar fordel for Korsvold at han allerede er «godt oppe i årene». 67-åringen trenger bare i begrenset grad å ta hensyn til hva andre i det norske næringsliv eventuelt måtte mene om han etter at han er ferdig med Orkla-prosessen.

– Sidehensyn som karriere videre trenger han rett og slett ikke å ta hensyn til. Han er en leder som er hentet inn for å gjøre en helt spesifikk oppgave, nemlig å styrke Orkla. Den jobben har han kunnet gjøre, og det virker som om han er en leder som går hardt ut når han først har bestemt seg. Det virker i det hele tatt som om en selvsikkerhet når det gjelder å nå mål han har satt seg for seg selv er noe som har preget han hele veien.

Det ligger som en forutsetning for ledelse at man fra tid til annen må vise seg som sjefen, og sørge for å skjære i gjennom. Slik mange ledere tidvis har opplevd kan dette gå på bekostning av det gode forholdet til medarbeiderne. Dette er en lekse også Korsvold har lært. Samtidig kan han fra tid til annen vise seg som en vel tøff leder, mener en lederutvikler.

– I min bok ville han tjent på å vise litt mer empati i sin måte å utøve ledelse på. Det ville kunne gjøre han til en bedre leder.

Turbulent historie

Men kanskje er det ikke først og fremst mannens handlekraft folk utenfor den norske næringslivsboblen først tenker på når de hører Korsvolds navn. Sannsynligvis vil opsjonsskandalen i Storebrand, den påfølgende etterforskningen fra Økokrims side samt det kontroversielle forholdet til hans daværende underordnede og nåværende kone Anita Bemer Korsvold ligge høyere opp i folks bevissthet. I tillegg til dette var forholdet mellom Korsvold og de Storebrand-ansatte på samme tid sterkt preget av konflikter som en følge av store omorganiseringsprosesser. Alt tyder på at overgangen til personalledelse av flere hundre mennesker, og det attpåtil i en sterkt synlig institusjon som Storebrand, ikke falt lett for den tallknusende Korsvold.

– Det er veldig mye som tyder på at han kanskje har et mekanisk forhold til sine ansatte, og at han er dårlig på å forankre de beslutningene som skal tas. Han lykkes tilsynelatende ikke så godt med ledelse i ordets mykere forstand, mener en kilde som har drevet med lederutvikling i lang tid.

En av Korsvolds medarbeidere i Storebrand-perioden bekrefter synet om at Korsvold kanskje ikke er den lederen med størst forståelse for de prosessene som gjør at beslutninger får mest mulig gjennomslag i organisasjonen.

– Men det må vel, uten at man skal prøve å bortforklare de problemene som oppsto, sies at overgangen var rimelig stor. Han gikk fra en tilværelse som bankmann til sin første jobb som toppleder for en temmelig stor organisasjon. Det vil selvfølgelig ikke skje helt uten at man må omstille seg, sier den tidligere medarbeideren.

Det mange av våre kilder på ledelsesfeltet peker på, er at Korsvold langt på vei framstår som en leder som er hevet over dem han skal lede, og at han ytterst sjelden forklarer offentligheten hvorfor han gjør som han gjør. Særlig har dette gjort seg gjeldende i de tilfellene der Korsvold hentes inn for å gjøre en turn-around, med andre ord en situasjon der han er hentet inn for å snu et selskap i motgang til et medvindsforetak.

Toppsjefen-score: Åge Korsvold

Foto

Scanpix

• Oppnår gode resultater over tid: 7,0

• I stand til å gjennomføre omstillinger: 8,5

• Nytenkende, kreativ, pådriver for innovasjon: 7,0

• Kommuniserer tydelig, gjør seg strategisk forstått internt: 7,0

• Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig: 9,5

• Løser konflikter på en konstruktiv måte: 5,0

• Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd. Får det beste ut av medarbeiderne sine: 4,5

• Bidrar til å gi organisasjonen et positivt omdømme i offentligheten: 5,5

• Har høy integritet, etisk bevissthet, er verdiorientert: 6,0

• Har sosial teft, et realistisk selvbilde, inviterer til nærhet, forstår seg på mennesker og kommer godt ut av det med de fleste : 4,0

• Antall poeng totalt (av 100 mulige): 64,0

– Ikke representativt

Konklusjonen fra Økokrim var i sin tid at Korsvolds opsjonsavtale i Storebrand ikke brøt med verdipapirloven, slik Kredittilsynet mente. Omdømmeskaden var imidlertid allerede skjedd: For offentligheten framsto det som om det her hadde noe skjedd som det var noe suspekt ved. Samtidig mener en med kjennskap til den tidligere Orkla-sjefen at skandalene som markerte slutten på hans periode i Storebrand ikke er representative for Korsvold, verken på det personlige plan eller som et eksempel på hans forretningsetiske sans. Også en journalist uttrykker i dag overraskelse ved det som skjedde.

– Fram til det som skjedde i Storebrand oppfattet jeg han som fryktelig ryddig på det formelle, og som en anonym, men dyktig, administrator. Jeg ble i det hele tatt veldig overrasket over både opsjonssaken og forholdet til Anita Bemer Korsvold.

Integritetsbegrepet kan imidlertid ha to sider ved seg: Det handler på den ene siden om evnen til å ta de etisk rette valgene. På den annen side handler det om det å spille med åpne kort i forholdet til medarbeidere både over og under seg i organisasjonskartet. Det er særlig de kildene som kjenner Korsvold som legger det siste integritetsbegrepet til grunn og mener at den meritterte næringslivslederen er en person med den etiske sansen i orden. Dette synet målbæres blant annet av en kilde som satt i Storebrands konsernledelse i Korsvolds periode.

– Han er ingen utpreget politisk korrekt type, men sier det han mener. Jeg har aldri opplevd at Åge er en person som har noe mer enn en agenda han jobber for parallelt. Det opplever jeg som et tegn på den integriteten han alltid har hatt.

På avstand

En av lederutviklerne Ukeavisen Ledelse har snakket med har observert Korsvold fra et ledelsesfaglig perspektiv i samme periode. Han forteller om en leder som manglet noe av det som skaper de beste mellommenneskelige relasjonene mellom sjefer og medarbeidere. I tillegg var det noe med språkbruken som gjorde at det hele ble litt uklart: Ordet «kompetitiv» ble kastet rundt i øst og vest av den Wharton-utdannede økonomen uten at noen ble noe klokere på hva han egentlig mente, hevder lederutvikleren.

– Samtidig framsto han som litt kjølig og halvarrogant, og var slik jeg ser det litt for flink til å hente inn ledere som bare var kloner av seg selv. Ideelt sett mener jeg han kunne vært en bedre leder om han hadde våget å gi litt mer av seg selv. Det kunne også hjulpet om han hentet inn folk som var tydeligere uenig med han selv, og som kunne gitt en spenst i ledergruppa. Her er Kåre Valebrokk et eksempel på en leder til etterfølgelse.

Journalisten, som har kjent Korsvold fra tiden som direktør i Orkla og partner i Fondsfinans, der han gjorde solid karriere på begynnelsen av 90-tallet, og fram til i dag sier seg ikke umiddelbart enig i beskrivelsen av Korsvold som en tallknuser fullstendig blottet for sjarm og medmenneskelige egenskaper.

– Jeg kjenner det ikke igjen. Jeg har alltid oppfattet han som imøtekommende og korrekt, og en nokså sjarmerende type.

Skaper engasjement

Lederutvikleren er imidlertid svært tydelig på at den daværende Storebrand-sjefen både er en intellektuelt sterk forretningsmann, og en type som det er vanskelig for andre ikke å ta stilling til. Som et eksempel på dette har man på den ene siden den tydelige motstanden fra Storebrands tillitsvalgte under fusjonssamtalene med Kredittkassen, på den andre siden den hyllesten han mottar fra støttespillere, fulle av beundring for hans strategiske talent.

Det finnes gode grunner til at han er så polariserende, mener flere kilder.

– Stilen hans er sånn at han vil skape et engasjement, både positivt og negativt. Samtidig kan han nok for mange virke litt fjernt vekk fra de medarbeiderne han faktisk skal lede. Dog var ikke stilen hans verre enn at Storebrand-sjef Idar Kreutzer, som etterfulgte han, også overtok en del av de samme faktene og uttrykkene.

Blant de mange kildene Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med, er det imidlertid ingen unison oppfatning av at Korsvold framstår som en som befinner seg langt fra de han skal lede, selv om han kanskje ikke er den som i størst grad framstår som en nær og medmenneskelig leder. Imidlertid er det en viss fare, slik en av kildene peker på, for at enkelte ansatte kan bli stående igjen på perrongen når lokomotivet Korsvold forlater stasjonen.

– Imidlertid har jeg aldri opplevd at han ikke har sett meg som medarbeider. Heller tvert imot: Han har alltid vært til stede for meg, og slik tror jeg veldig mange andre som har jobbet tett sammen med han også føler det.

Glade da Korsvold forsvant

Det skorter heller ikke på karakteriseringer av Korsvolds handlekraft og stil når du snakker med ansatte som var i opposisjon da han forsøkte å gjennomføre dagens strategiendringer i sine få uker som styreleder i Orkla. Et medlem av denne «opposisjonen» hevder det var lite annet enn overbærenhet å møte når de ansattes organisasjoner forsøkte å ta opp de totalt motstridende meningene om den fastlagte strategien med Korsvold.

– Jeg oppfatter at vi ble møtt med snill overbærenhet og en totalt manglende intensjon om å endre mening. I form er han jo absolutt en mann det går an å snakke hyggelig med, men han hadde ingen planer om å lytte til våre krav. Det var noe av grunnen til at vi var fornøyde da han forsvant.

En tidligere Orkla-ansatt er overbevist om at noe av det samme skjedde da Korsvold gikk inn i Orkla som konsernsjef. Flere i konsernledelsen som har forlatt selskapet meldte, ifølge Aftenposten, om at det hadde bredt seg en fryktkultur i det øverste sjiktet av det store merkevarekonglomeratet. Fryktkulturen har gjort at man i stor grad vegret seg for å ta opp uenigheter internt i ledergruppa, ifølge avisens kilder.

– Slik han har framstått de siste årene oppfatter jeg han som en autoritær leder. Når sparkede ledere forteller at det ikke lenger er rom for uenigheter internt er det bekymringsverdig fra et ledelsesperspektiv. Det kan bidra til å svekke selskapet og kulturen i det på sikt, sier Ukeavisens kilde.

Kilden, som jobbet i Orkla-systemet i en årrekke, frykter at Korsvolds strategi vil være med på å ødelegge den kulturen som har preget Orkla helt siden starten på Løkken verk.

– Det som ofte har særpreget Orkla er at man har jobbet grundig med beslutninger, og at det som har kommet fra ledelsen har vært gjennomtenkt fra en rekke forskjellige synsvinkler. Det har igjen forutsatt at man har en ledergruppe med stort rom for ulike meninger. Den tankegangen frykter jeg at har forsvunnet under Korsvolds ledelse.

– En glitrende analytiker

En hodejeger med kjennskap til Korsvold tror mange kan få et inntrykk av at Korsvold er vanskelig å samarbeide med. I stedet tror vedkommende at problemet for mange kan ligge i at Korsvold samarbeider best med dem han allerede fra et tidlig stadium finner ut at han kan jobbe med.

– Han finner raskt ut hvem han jobber godt sammen med, og hvem han overhodet ikke funker sammen med. Det kan oppfattes som både en styrke og en svakhet, men det har aldri noe med at han mener de han ikke funker med er dårlige mennesker, sier han.

Det som først og fremst går igjen i beskrivelsene av Korsvold er at han er en leder som tenker raskt, og som trekker konklusjoner basert på rent logisk analyse av ulike alternativer og de mulige konsekvensene. Disse analysene levner lite rom for følelser og intuisjon, er inntrykket våre kilder gir.

– Han er en glitrende analytiker, og tenker mange gode tanker. Samtidig kan det noen ganger gå så fort i resonnementene hans at det kan være vanskelig for andre å henge med på alle ledd i tankerekken. Det kan gjerne være slike situasjoner som gjør at han føler at han ikke fungerer sammen med noen. Han ønsker seg medarbeidere som henger med på tempoet, og de som ønsker seg en leder de kommer tett på vil nok bli litt misfornøyd, forklarer hodejegeren.

Gjennom årene har det blitt samarbeid med medarbeidere på en lang rekke områder, etter hvert som Korsvolds CV har vokst som en følge av innhopp i en lang rekke ulike bransjer. En av de som jobbet tettest på han i perioden som konsernsjef i Storebrand peker på dette som et tegn på at han har et svært bredt interessefelt. Det har ført til at CV-en også har en del poster som er uvanlige for en næringslivsleder med brorparten av sin erfaring fra tallkolonner og aksjesalg.

– For å ta et eksempel satt han i tre år som styreleder for Museet for samtidskunst, før han ble konsernsjef i Storebrand. Det viser noe av det brede interessefeltet han faktisk har. Samtidig viser det faktum at han tar på seg store oppgaver på mange områder at han er en drivende person, med mye engasjement i alt han gjør, mener kilden.

Det samme engasjementet mener mange kilder at han bringer med seg også inn i de omstillingsprosessene han fra tid til annen har blitt bedt om å gjennomføre i norsk næringsliv. Som et eksempel på dette peker den samme kilden på det faktum at Korsvold helt fra start hadde tydelige ambisjoner for hva han ønsket å få til for Storebrands mange ulike avdelinger og forretningsområder.

– Han hadde tydelige ambisjoner for hva han ønsket å få til på forsikringsområdet i Storebrand. Han hadde blant annet et ønske om å få ned tiden Storebrand brukte på skadeoppgjør. Det tok tid, og Korsvold satte inn mye innsats for å få det til, men til slutt nådde vi målet om at skadeoppgjør ikke skulle ta mer enn tre dager.

– Inspirerende å jobbe med han

Inntrykket av Orkla-sjefen som en dyktig analytiker med tydelige mål følges av flere som følger Korsvold fra et ledelsesfaglig perspektiv. En av dem Ukeavisen Ledelse har snakket med omtaler ham som «IQ-sterk», men peker på at han kanskje mangler de sosiale egenskapene som skal til for å lede mennesker på en fornuftig måte. Kilden peker på det faktum at Korsvold gjorde en svært god jobb som direktør i Kistefos. Her hadde han primært ansvaret for å styre penger, ikke mennesker.

En medarbeider fra Storebrand oppfatter Korsvold som detaljorientert.

– Han er en skarp analytiker, og jeg oppfatter ham som en detaljorientert leder, noe som kan være både positivt og negativt. Han gikk inn og lærte seg nye områder i detalj. Han var aldri redd for å stille dumme spørsmål, samtidig som han tok nye saksområder og poenger veldig raskt. Det gjorde det inspirerende å jobbe sammen med ham.

En inspirasjon for de som kommer godt overens med ham til tross: Flere av våre kilder frykter for hva som er igjen av Orkla etter at Korsvold nå har kunngjort at han forlater skuta. Blant annet er det flere som frykter at den tradisjonstunge Orkla-kulturen, som blant annet Jens P. Heyerdahl i sin periode på toppen var en varm tilhenger av å videreføre, plutselig kan forsvinne om ikke det skjer et taktskifte i den neste Orkla-ledelsen. En ledelsesekspert sier det slik:

– Man må stille spørsmålet: Er Orkla bedre stilt i dag enn det var før Korsvold kom inn i selskapet? Jeg frykter at svaret på det er nei.