– Både introverte og ekstroverte kan bli gode ledere

Hvem vil du se på som en ledertype i en gruppe hvor du ikke kjenner noen fra før? Han som tar ordet, smiler og pøser på med utstråling? Eller han som er litt tilbaketrukken? Men som likevel forteller overbevisende om prosjektene sine når du spør. Han du i starten ikke la merke til en gang.

Konsulent Dagrun Dvergsdal, som til daglig jobber med lederutvikling, utfordrer stereotypier når hun tar til orde for at den tilbaketrukne og introverte kan bli en like god leder som den synlige og utadvendte. Hun mener også at både den som er analytisk og den som er følelsesstyrt kan bli gode ledere.

Konsulentes poeng er at det ikke er slike lett synlige og umiddelbare personlighetstrekk som avgjør hvorvidt man blir en god leder eller ikke. En introvert leder kan være helhetstenkende, med en unik evne til å se og jobbe gjennom andre, men det er egenskaper også den ekstroverte kan ha. Den utadvendte kan selvfølgelig være så selvopptatt at han har lite lyst til å jobbe gjennom andre, men det må ikke være slik.

Lederkarakter

Dagrun Dvergsdal snakker om karakter, ikke personlighetstyper, når hun snakker om ledelse.

– Det handler om verdier og holdninger, hvilken forståelse man har av virksomhetens formål og helhet, om ydmykhet og om man er interessert i - og har viljen til - å skape noe gjennom et team. Det er summen av alle disse tingene som utgjør en leders karakter. Jeg tenker at det å stimulere til lederutvikling er å jobbe med karakterbygging. Du må jobbe med hvem folk er og hvem de vil være, sier hun.

– Betyr det at du mener at alle kan bli gode ledere?

– Nei, skal du bli en god leder må ledelse være noe som gir mening for deg. Du må ha lyst til å jobbe gjennom andre. For mange er det andre oppgaver som gir mer mening. Er du dyktig innenfor et smalt fagfelt og frustrert fordi du føler at du hele tiden blir avbrutt, vil du sannsynligvis savne å ha tid til faget ditt hvis du blir leder. Du må vite hva som trigger deg og driver deg. Hva gir deg energi? Det er dette som forklarer karakteren din. Det er ikke alle som har en lederkarakter.

Ingeniører blir ledere

Dvergsdal har mastergrad i ledelse og organisasjon og bakgrunn som gestaltveileder, leder og høyskolelærer. Hun har jobbet med lederutvikling i 25 år, og var i flere år organisasjonssjef i Aker olje og gass, hvor hun hadde ansvar for interne lederutviklingsprogrammer. Nå jobber hun med leder- og teamutvikling i ulike typer virksomheter og bransjer gjennom Dvergsdal Consulting, og i fjor ga hun ut boken Expanding your leadership - a journey towards building character.

Flere kunder er internasjonale aktører innen olje og gass. Det betyr at oppdraget ofte er å bidra til at en gjeng teknologisterke, erfarne ingeniører også bli gode ledere. Skal man bli leder må man ha nok erfaring og relevant kompetanse for den virksomheten det gjelder. Det er det man må ha ekstra utover dette, Dvergsdal jobber med.

Hun snakker om at utfordringen er «å raffinere sitt eget talent».

– Jeg tror at de fleste mennesker bare bruker en liten del av potensialet sitt. Jeg mener at lederutvikling skal stimulere folk til å ta i bruk flere av de mulighetene og evnene de har i seg. Mange er ikke en gang selv klar over de evnene og ressursene de selv sitter inne med.

LES MER:Utvidet repertoaret som leder

Målet er ikke å reparere folk

Konsulenten tegner og forklarer. Sier at arbeidsmetoden ikke skal være å finne flest mulig feil, for så å forandre eller reparere folk. Ideen er å forsterke evner folk allerede har. Tenk deg en sirkel, og at de evnene og mulighetene du vanligvis bruker befinner seg innenfor sirkelen. Dvergsdal peker på streken som danner sirkelen med en penn. Dette er randsonen. Tanken er at du tar lite steg ut av sirkelen din for å trene på noe du vanligvis ikke gjør særlig godt. Senere tar du et lite steg til. Trener mer. Sakte, men sikkert skal ledelsesrepertoaret utvides til en større sirkel.

Dvergsdal har altså ikke tro på en tilnærming der hensikten er å på kort tid skulle gjøre folk mye flinkere til noe de i utgangspunktet ikke behersker.

– De fleste av oss finner et repertoar med måter å handle på som vi har fått positiv respons på fra foreldre eller tidlig i ungdomsårene. Siden dette har gått bra før, fortsetter vi å gjøre det samme. Det er det enkleste for oss. De fleste har imidlertid mye mer inne, sier hun og illustrerer med en historie om en saksorientert ingeniør som i møter var mest opptatt av å komme seg igjennom punktene på sakslista.

Praktisk ledertrening

Den nevnte lederen skulle bli flinkere med relasjoner. Se menneskene rundt seg. For å trene på å snakke om noe annet enn sak, startet han i det små med å spørre en medarbeider han hadde et godt forhold til fra før om han var fornøyd med måten de to jobbet sammen på. Om noe burde gjøres annerledes. Han tok samtalen på tomannshånd, utenfor møterommet. Oppdagelsen var at dette lettere enn han hadde trodd, forteller Dvergsdal. Han fant derfor ut at han ville snakke med flere av dem han jobbet med. Etter en stund arrangerte han også en workshop for hele teamet.

En annen leder hadde for vane å bare uttale seg bare om egne saker på ledermøtene. Han kommenterte aldri andres innspill eller helheten. Han trente på å utvide horisonten sin ved å engasjere seg mer enn sitt eget. Dette har ifølge Dvergsdal ført til at ledergruppen begynte å se på ham på en annen måte. Nå er han en som «alle» vil ha med i sine prosjekter.

Begge disse lederne hadde ifølge Dvergsdal de «nye» lederegenskapene i seg, men de hadde ikke brukt dem.

– Å jobbe på denne måten betyr at man som leder beveger seg inn på ukjent grunn, og at man trenger litt motivasjon og støtte. Det gir vi dem, og vi gir dem også noen verktøy og råd, men jobben må de gjøre selv. Vi utfordrer folk, og dette er ikke den letteste måten å drive lederutvikling på. Det krever mye av dem som er med, sier konsulenten.

– Det sies gjerne at en del fagfolk, herunder ingeniører, forfremmes til sitt inkompetansenivå når de blir ledere. De er knallgode fagfolk, men dårlige ledere. Hva tenker du om det?

– Noen få bør forbli fagfolk, men mange har også mye å gi som ledere bare de får utviklet den delen av kompetansen sin.

• LES MER:-Situasjon er viktigere enn karakter

Filmer rollespill

En del lederutviklingsprogrammer foregår uten noen kobling opp mot det daglige livet i bedriftene. Dvergsdal mener at lederutvikling skal skje i en jobbkontekst. Temaene hun tar med i lederutviklingsprogrammer bestemmes ut fra det enkeltes selskaps utfordringer.

Tre temaer som ofte går igjen er kommuikasjon, veiledning og teambygging. Læringen skjer på ulike areaner, og underveis får deltagerne tilbakemeldinger både fra de andre i gruppen og kursholder. Dvergsdal skiller imidlertid mellom det hun omtaler som læring innenfra og det hun kaller overflatekorrigering utenfra. Målet er læring innenfra, og det skal skje ved at deltageren selv oppdager sitt læringsbehov.

Filming av rollespill har her vist seg å være et effektivt verktøy. Dvergsdal forteller om et rollespill der en møteleder forsøkte å få kontakt med møtedeltagere som var mer opptatt av mobilene sine enn av møtet. Hun prøvde å få øyekontakt, men tok ikke tak i situasjonen og bemerket ikke oppførselen. Da møtelederen selv så videoopptaket fra «møtet» fikk hun en vekker. Hun hadde ikke tenkt over at det var slik hun ledet møtene sine.

– Når oppdagelsene kommer innenfra trigger det endring. Du erkjenner situasjonen og får lyst til å gjøre noe med den, sier Dvergsdal.

Krevende reise

Det er vanskelig å sette noe mål på hvorvidt et lederprogram som har som mål å bidra til karakterbygging lykkes eller ikke. Dvergsdal sier imidlertid at hun opplever at de fleste deltagerne finner det meningsfylt.

– Det utløser energi. Ikke for alle, men for de aller fleste.

– Er det mange som underveis finner ut at de ikke vil være ledere?

– Det er noen få.

– Finner de det ut selv, eller får de tilbakemelding om det fra kursleder?

– Begge deler.

Det kan også skje at stemningen blir dårlig. Dvergsdal skriver om en slik seanse i boken sin. De er i London. Ledere fra ulike deler av verden deltar. Noen ser programmet som en mulighet, andre forstår ikke hvorfor de er der og ser ikke behovet. Samme dag kommer toppsjefen for å besøke programmet. Han får høre om den dårlige stemningen, går på scenen og sier at han forstår dem som hater å snakke om seg selv. Han forstår dem som hater å bli observert under trening. Han hater sånt selv. Han sier imidlertid at de ikke skal være redde for å ikke være bra nok. De er allerede bra nok. Dette er imidlertid noe de må gjøre. Han vil ikke at de skal bli ledere som er kommet høyt opp i systemet, men som ikke har noen anelse om hvordan de virker på andre mennesker.

Hva er god ledelse?

Hvis det å være leder handler om karakter. Er det noen karaktertrekk som går igjen hos de som bedriver god ledelse? Dvergsdal trekker frem et paradoks som er beskrevet av Jim Collins, forfatteren av ledelsesboken Good to great. Hun mener de beste lederne er ydmyke på egne vegne, men samtidig utstyrt med en sterk vilje og stayerevne.

– Ydmykhet er ikke noe du kan prakke på folk. Det er ikke noe du kan bestemme at andre kan være. Å være ydmyk er imidlertid en fantastisk egenskap. Den fører til ettertanke og refleksjon. Du tenker over hvordan du har gjort ting, du fosser ikke bare videre.

I ydmykhet ligger det også en respekt for andre og en nysgjerrighet:

Kanskje de andre sett noe jeg ikke har sett?