– Adferd endres gjennom refleksjon og handling

Da Patentstyret skulle jobbe med videreutvikling av sine ledere, stod blant annet engasjement og styrkebasert ledelse i fokus.

HR–sjef Siri Skaare–Botner forteller at de har jobbet med engasjement som virksomhetsverdi i Patentstyret i mange år.

– Vi liker å jobbe med det som virker og forskning viser at engasjement lønner seg, og er bra både for virksomhet og den enkelte. Og ikke minst at engasjement er en størrelse det er mulig å påvirke. Engasjement er fortsatt en av våre verdier, og arbeid med å skape engasjement hos ledere og medarbeidere står støtt i Patentstyret, sier hun.

I 2013 fikk Patentstyret ny direktør. Med ny direktør ble lederutvikling satt på dagsordenen med fornyet kraft, og i kjølvannet av ny strategi ble det utviklet både ledelsesprinsipper og en 360-graders lederevaluering basert på disse prinsippene.

– Vi gjennomførte de første målingene i 2013, og resultatene av undersøkelsen brukte vi til å utarbeide vårt skreddersydde lederutviklingsprogram i samarbeid med et eksternt firma (Asessit, red.anm.). Vi ønsket bl.a å styrke ledernes gjennomføringsevne, og det gjorde vi gjennom å legge opp et program med en kombinasjon av teori og praktiske øvelser som gikk over to år. Gjennom hele programmet gikk styrkebasert ledelse som en rød tråd, fordi vi er overbevist om å jobbe med egne og medarbeiders styrker, og å videreutvikle disse, bidrar til større arbeidsglede, produktivitet og engasjement, forteller hun.

Fra ord til handling

Neste fase i utviklingsprogrammet kalte Patentstyret «Fra ord til handling», og det var i den forbindelse de startet med å benytte digitale lederutviklingsverktøy. Patentstyret etablerte et samarbeid med Alaric AS, som stilte med det digitale lederutviklingsverktøyet «Mebook».

– Verktøyet understøttet mye av det vi hadde jobbe med i første fase, ikke minst de styrkebaserte elementene ved ledelse. Vi hadde i forkant foretatt en ny 360–graders måling, med rimelig gode resultater. Ved hjelp av «Mebook» kunne hver enkelte leder formulere egne utviklingspåstander, med bakgrunn i sitt eget 360–graders resultat, og selv følge opp og måle sin egen utvikling over tid. Det var viktig for oss at disse påstandene var handlingsbaserte, slik at vi som ledere måtte praktisere og øve på de områdene vi ønsker å utvikle oss på, sier Skaare–Botner.

Det at de selv kunne velge hvilket område de ville jobbe med og selv ha ansvaret for å følge opp, var en strålende idé, mener hun. Det bidro til å plassere ansvaret for egenutvikling der det hørte hjemme, nemlig hos hver enkelte leder.

– Vi etablerte kollegagrupper på tvers i organisasjonen, og kalte dem styrkegrupper. Disse gruppene hadde som oppgave å støtte hverandre i utviklingsprosessen, forteller hun.

I tillegg til egne utviklingspåstander, som ble sendt ut til lederne en gang i måneden, fikk alle lederne en månedlig felles oppgave som tok for seg ulike elementer ved god ledelse. Denne var gjerne med et handlingselement, som for eksempel å gjennomføre en samtale som man hadde utsatt, gi medarbeidere konkrete tilbakemeldinger, eller lignende. Slik kunne man deretter diskutere erfaringene i styrkegruppene sine.

– Det var egentlig veldig smart. Og morsomt, legger HR–sjefen til.

Vanskelig å gjøre alle til lags

– Om alle likte det like godt som meg? Det tror jeg kanskje ikke. Dette er vanskelig å implementere med 100 prosents tilfredshet hos alle deltakerne, påpeker hun, men Skaare–Botner forteller at dette fungerte bra, totalt sett.

– Det vil alltid være noen som liker bedre enn andre å jobbe på denne måten. Det var noe nytt og spennende, og de aller fleste har gitt uttrykk for at det har vært nyttig og givende å jobbe med kollegaer på tvers, med egne utviklingsutfordringer. Disse gruppene har også fungert som diskusjonsfora for lederspørsmål og problemstillinger som har ligget utenfor selve lederprogrammet, utdyper hun.

I løpet av denne nesten fire år lange perioden med lederutvikling og ledertrening har klimaet i ledergruppen endret seg, hevder hun. Man kan se en større åpenhet og interesse for Patentstyret på tvers, lederne ser i større grad ut over egen funksjon og fagområde – og man har utvilsomt fått en større forståelse av Patentstyret som en helhet.

– Vi ser et tydeligere fokus på egne styrker, på medarbeideres styrker, en større åpenhet kommunikasjonsmessig og bedre relasjoner i gruppen, sier HR–sjefen, og legger til at det også har blitt lettere å teste ting. Det er blitt flere små pilotforsøk rundt omkring i virksomheten enn tidligere.

– Det er gjennom handling og å prøve og feile at vi lærer og utvikler oss, sier hun.

Avslutning av fase to

Hva har så Patentstyret oppnådd? I tillegg til det Skaare–Botner allerede har nevnt, ser organisasjonen svært gode resultater på sine interne medarbeidermålinger – både den som måler engasjement og den som måler arbeidsmiljø.

– Vi får tilbakemelding på at vi er blitt bedre til å gjennomføre og beslutte. Jeg håper og tror at våre medarbeidere merker endring i hvordan ledelse drives i Patentstyret. Jeg tror også vi har skapt en forståelse i ledelsen for at adferd endres gjennom refleksjon og handling, I stedet for å sitte og høre, måtte vi ut å gjøre, smiler hun.

Veien videre

Til tross for tilfredshet med lederutviklingsprogrammet, og resultatene de har skapt, innser Skaare–Botner at de ikke kommer til å klare seg kun ved å bruke digitale verktøy på sikt.

– Aktiviteten var langt større i begynnelsen. Nå ser vi tegn til at folk trenger hjelp til å løfte seg, sier hun. Alle ønsker å utvikle seg som ledere, men i en travel hverdag tror jeg de fleste av oss trenger litt mer støtte enn et digitalt verktøy alene kan gi – særlig over tid. Men digitale verktøy i samspill med andre tiltak vil kunne fungere godt, og jeg tenker at vi ikke vil klare oss uten. Fremtiden er digital, og mye av det vi driver med i dag vil vi om ikke lenge kunne gjøre enklere, smartere og forhåpentligvis enda mer tilpasset den enkeltes behov, presiserer hun.

I disse dager legges Patentstyrets virksomhetsstrategi for den neste femårsperioden. I den forbindelse er det naturlig å se på hva slags ledere de trenger for å nå de målene de setter seg. Eller for å snu på det, hva deres ledere trenger for å opprettholde sin egen motivasjon og engasjement.

– Det er en krevende øvelse å lede i en tid med store endringer og mye usikkerhet. Vi ønsker å skape en mestringskultur, med ledere og medarbeidere som er i stand til å tåle og kanskje til og med like at ting forandrer seg, forteller hun.

Hun hevder at mye fungerer svært bra i Patentstyret i dag – ikke minst på ledersiden: De har erfarne og dyktige ledere, og det er viktig å bygge videre på det de har fått til. Skaare–Botner er opptatt av at de ikke kaster barnet ut med badevannet, men tar vare på det som er verdifullt og som funger godt inn i neste femårsperiode. De ønsker å bygge videre på de styrkene de har.

– Vi er fornøyde med det vi har fått til, uten at det betyr at vi er i mål. Kompetanse er ferskvare, og jeg gleder meg til å følge Patentstyret og Patentstyrets ledere inn i neste strategiperiode, avslutter hun.