10 faktorer for felles kommune-suksess

Medarbeiderundersøkelsen 10–Faktor, som er utarbeidet av BI-professor Linda Lai og KS, har blitt tatt godt i mot av landets kommuner. Hovedårsaken er at dette handler om mye mer enn en medarbeiderundersøkelse, hevder KS og kommuner som Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Kommunene har omfavnet KS' medarbeiderundersøkelse 10-Faktor etter oppstarten høsten 2015. Nå forteller fagsjef Anne Margrete Fletre i KS at utviklingen går mot at samtlige av landets kommuner kommer til å ta utviklingsverktøyet i bruk. Etter å ha benyttet verktøyet en stund, begynner nå kommunene å danne seg erfaringer med medarbeiderundersøkelsen.

Samfunnsrådgiverbedriften Rambøll har, på oppdrag av KS, kartlagt noen av disse erfaringene, og det viser seg at kunnskap, forankring i organisasjonen og kommunikasjon er viktige årsaker til at kommunene lykkes med implementeringen. KS og Kommuneforlaget følger arbeidet nøye, og tilbyr også oppfølging og støtte.

• LES OGSÅ: – Skiller seg fra tidligere ­medarbeiderundersøkelser

Etter at Ukeavisen Ledelse intervjuet Anne Margrete Fletre for rundt et år siden, har over 200 kommuner og 4 fylkeskommuner tatt 10-Faktor i bruk. Verktøyet, som er utviklet i samarbeid med professor Linda Lai ved BI, måler faktorer som er ansett for å være avgjørende for at organisasjonen skal oppnå gode resultater. Fletre og kollega Lisbeth Frydenlund stod bak boken 10–FAKTOR: Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS' medarbeiderundersøkelse, som nå er i femte opplag.

• LES OGSÅ: – Kjernen i det vi jobber med

10–Faktor er spesielt tilpasset kommuner, fylkeskommuner og kommunale foretak, men kan også benyttes av andre organisasjoner. Mestring, motivasjon og medarbeiderskap er nøkkelordene for utviklingsverktøyet.

Erfaringene

– Med en slik eksplosiv vekst i bruk av verktøyet, er det viktig å få ny kunnskap som flere kan dra nytte av, sier Anne Margrete Fletre.

Hun forteller at Rambøll, på oppdrag av KS, har sett på hva som gjør at kommunene lykkes ved bruk av 10–Faktor. Samtidig har de undersøkt fallgruvene som kommunene kan gå i, uten å dykke ned i detaljene.

– Vi har har sett nærmere på hva som gir suksess og hva som bidrar til at man står fast. Det er flere fallgruver: Lederne, for eksempel, er avhengige av å sette seg inn i faktorene, og må tilegne seg tilstrekkelig kunnskap om dem. Dette må forankres i organisasjonen. Resepten for å lykkes er å kunne se sammenhengen mellom medarbeiderutvikling og lederutvikling, forklarer hun.

Ifølge Fletre er det ikke undersøkelsen i seg selv som er målet, men utvikling av ledere, medarbeidere og organisasjonen. Sammenhengen mellom medarbeider- og lederutvikling observeres i tre faser: Forberedelse og forankring, gjennomføring av undersøkelsen og oppfølging- og videre utviklingsarbeid. Oppfølgingsfasen er den mest krevende, forteller hun.

– Så langt har kommunene gitt oss gode tilbakemeldinger på bruk av verktøyet. De oppfatter det som meningsfylt å jobbe med. Jo mer engasjement man legger i arbeidet, desto bedre utviklingsresultater får man. Med godt utviklingsarbeid følger også ofte gode resultater som godt arbeidsmiljø og mestringsorienterte ledere, sier Fletre.

Kommuneforlaget har ansvaret for rapportene og den tekniske løsningen. Dersom kommunene opplever noe som problematisk, kan de be Kommuneforlaget om bistand.

– Mange gjennomfører dette på ulike måter, avhengig av erfaring, funksjon og kompetansenivå, påpeker hun.

Kunnskapsgrunnlag

Fletre er overbevist om at årsaken til at KS lykkes med dette verktøyet handler om at det er forskningsbasert, og at det er et godt verktøy for å måle faktorer som vi vet er ansett som avgjørende for at organisasjonen skal oppnå gode resultater. Erfaringen de har tilegnet seg om bruk av verktøyet er basert på dybdeintervjuer med personer i alle relevante funksjoner i kommunene. I alt 21 intervjuer er gjennomført med personer som har vært involverte i 10–Faktorarbeidet. Informantene er fordelt på fem ulike kommuner som har erfaring med bruk av 10–Faktor, herunder HR / personalledelse i kommunen, ledere og hovedtillitsvalgte.

– Rambøll har også gjennomført to gruppeintervjuer med tre og fem personer fra ulike sektorer i en kommune, forteller hun.

Forberedelse og forankring

I arbeidet med å forberede seg til å ta undersøkelsen i bruk, og faktisk få forankret verktøyet i organisasjonen, har KS kartlagt visse suksesskriterier og fallgruver. Innledningsvis handler det om å få vist at 10–Faktor er en annerledes medarbeiderundersøkelse, som vil følges opp i etterkant.

– De som lykkes har gitt god opplæring til ledere som skal benytte undersøkelsen – både i begrepsbruk og prosessverktøy, sier Fletre.

Kommunene som ennå ikke har fått full effekt av verktøyet kan ha dårlige erfaringer med medarbeiderundersøkelser fra tidligere, og kan derfor i utgangspunktet være mer negativt innstilt. KS har kartlagt at disse lederne og medarbeiderne ofte ikke har tilstrekkelig forståelse for formålet med 10–Faktor.

Gjennomføring av undersøkelsen

Ifølge Fletre er kommunene avhengige av å kunne legge godt til rette for gjennomføring av undersøkelsen for alle ansatte. Ledere og HR–rådgivere, eller andre med kunnskap om undersøkelsen, må være tilgjengelige for medarbeidere som skal gjennomføre den.

– God kommunikasjon og logistikk i oppfølgingen av undersøkelsen er viktig – gjerne med oppfordring fra rådmannsnivå, sier Anne Margrete Fletre.

Har man liten forståelse for hvorfor undersøkelsen skal gjennomføres, og lave forventninger om manglende oppfølging, har man også mindre sjanse for å lykkes med utviklingsarbeidet, ifølge KS. Det må sikres at eposter kommer frem til alle mottakere, og at ansatte med behov for særskilt tilrettelegging får dette.

Oppfølging og videre utviklingsarbeid

For å oppnå utvikling bør man komme frem til en felles beslutning det skal arbeides med samt tiltak som skal følges opp. Det er dette som skaper eierskap i prosessen, ifølge KS. Utvikling av handlingsplaner med konkrete tiltak, frister og tildelt oppfølgingsansvar er viktig i denne fasen.

– 10–Faktor må integreres i det øvrige utviklingsarbeidet, slik at det er tydelig hvordan medarbeiderundersøkelsen brukes aktivt i etterkant, også i utvikling av ledere og medarbeidere sier Fletre.

Det kan være krevende for kommunene å holde trykket oppe etter at undersøkelsen er gjennomført og diskutert i første runde. Flere kommuner oppgir at det bare i begrenset grad er gjennomført tiltak etter første runde, men det viser seg å være forskjeller innenfor de ulike sektorene – utdanningssektoren har særlig strukturert oppfølging av 10–Faktor, og benytter dette meget aktivt. melder KS.

Endring i ledelsen er et eksempel på at oppfølgingen kan stoppe litt opp – spesielt dersom de ansatte ennå ikke har fått eierskap til tiltakene.

– Endring tar tid. Dermed er det viktig å bygge videre på erfaringene en gjør seg i første runde med 10–Faktor, og sette lista enda høyere ved neste gjennomføring, understreker Fletre.