Yaras indre forandring

Mannen som fyller sekker på kaia i Afrika, sjåføren i Brasil, prosessingeniøren i Australia og fabrikkoperatøren i Porsgrunn. Disse og alle andre Yara-ansatte skal ha en utviklingssamtale med lederen sin, og deretter følges opp med hensyn til personlig utvikling. I en annen samtale skal det settes personlige mål for hver enkelt og gis tilbakemelding på måloppnåelse.

Samtalene og målingene inngår i en verdensomspennende snuoperasjon Yara er i gang med innenfor området personal- og organisasjonsutvikling, også kalt human resources (HR).

Til sommeren vil det internasjonale gjødselkonsernet med hovedkontor i Norge ha bortimot 8000 ansatte i 50 land. Alle lederne, fra direktører til skiftledere, må sette seg ned med medarbeiderne sine og ha utviklingssamtaler. For mange ledere er dette noe helt nytt.

– Det er en viktig beslutning, sier konserndirektøren for HR i Yara, Håkan Hallén, når han forteller om det nye kravet om utviklingssamtaler for alle.

Internasjonal erfarning

– Det er en kjempebeslutning, og det kommer ikke til å fungere perfekt fra dag én. Det tar noen år før prosessen får satt seg ordentlig, men det kommer til å bli bra til slutt, fortsetter Hallén, som før han kom til Yara har vært HR-direktør i store, internasjonale organisasjoner som Aibel, UBS, Volvo og OECD. Han har også vært HR-manager i Verdensbanken i syv år.

Under et seminar om HR-tranformasjon i regi av HR Norge fortalte konserndirektøren for HR i Yara om den store omveltningen som skjer på HR-siden i selskapet for tiden. 1200 medarbeidere har til nå har deltatt i et pilotprosjekt for utviklingssamtaler. I løpet av året kommer resten av organisasjonen etter.

Målet er at disse samtalene, sammen med en rekke andre nye, strategiske HR-prosesser skal gjøre det lettere for Yara som selskap å nå sine forretningsmål.

Inn i konsernledelsen

Det er et stort HR-apparat Yara har satt i sving. Det omfatter nye IT-systemer som er like for hele konsernet, nye HR-prosesser for planlegging av det fremtidige behovet for arbeidskraft, enhetlige prosesser for rekruttering, oppfølging av søkere, utviklingssamtaler, målsettingsprosesser og medarbeiderundersøkelser. HR er organisert på en ny måte, med nye rapporteringslinjer. Det er definert nye HR-roller. For å nevne noe.

Håkan Hallén ble hentet inn til konserledelsen i Yara i 2009 av konsernsjef Jørgen Ole Haslestad, som hadde vært toppsjef siden oktober 2008. I 2010 startet HR-transformasjonen.

– Haslestad så at det var viktig for businessen at vi gjorde noe med human resource management i foretaket. Både for å beholde og utvikle de talentene vi har i de ansatte, men også for å være en attraktiv arbeidsplass slik at vi kan tiltrekke oss de menneskene vi behøver, sier Hallén, som forteller at noe av grunnlaget for satsingen var at styret og ledelsen i Yara hadde foretatt en langsiktig risikoanalyse av foretaket.

– Av, la oss si ti risikofaktorer, kom human resources på tredjeplass.

Risikoanalyse

– Hva slags risiko representerte personal- og organisasjonssiden?

– Det handlet om hvorvidt selskapet hadde nok kompetanse og mange nok gode ledere til å overleve og vokse. Utover dette så man også at det ikke fantes noen overordnet styring av HR-området. Arbeidet ble gjort lokalt og kvaliteten på arebeidet varierte. Ulike steder i verden ble ting gjort på ulike måter, men også internt i Norge var det forskjeller. HR-prosessene i Glomfjord, Oslo og Porsgrunn var ikke like.

Hallén omtaler den HR-organisasjonen som møtte ham i Yara som desentralisert og fragmentert. Han opplevde at kundeperspektivet manglet, og at det var for lite fokus på områder som forretningsstrategi, målrettet rekruttering og kompetanseheving.

– Vi har rundt tusen ledere i Yara, av ulik kvalitet, men vi hadde lite fokus på hvordan disse lederne fungerte som ledere for medarbeiderne sine. Vi hadde lite fokus på å veilede og påvirke ledere til bli flinkere til å håndtere og lede mennesker.

• LES MER:Vil jobbe mer med HR-transformasjon

Ledelse av mennesker

Hallén er overbevist om Yaras forretningsresultater påvirkes positivt hvis de har ledere som er flinke til å lede mennesker. Fungerer lederne og medarbeiderne godt, øker sjansen for at de leverer produkter av rett kvalitet til rett tid, hvilket er det som er viktig for Yaras kunder. Bonden må ha gjødselen når han trenger den. I rett kvalitet.

En av HRs oppgaver skal være å veilede og støtte ledere slik at de blir flinkere til å lede medarbeiderne sine.

I den nye medarbeiderstrategien til Yara, eller the People Strategy som det heter på Yaras internasjonale konsernspråk, favner medarbeiderledelse tre hovedområder. Performance mangement er prosesser for å sette mål og gi tilbakemeldinger på måloppnåelse. Talent development er en prosess som inkluderer en utviklingssamtale og en personlig utviklingsplan for samtlige Yara-ansatte. Talent Acquisition er prosesser for målrettet rekruttering og mobilitet.

Trivsel og rekruttering

Yaras nye HR-strategi er en del av Yaras forretningsstrategi (Eksempler på drivere i HR-strategien, se faktarute). Selskapets vekstambisjoner, samt vissheten om at stadig flere ansatte vil gå av men pensjon i årene som kommer, gjør at det legges stor vekt på både rekruttering og ivaretagelse av egne ansatte.

– Vi må i årene som kommer rekruttere rundt 750 personer i året. Rekruttering er viktig, men det viktigste er å fokusere på de ansatte som er igjen. De er viktig at de liker å være i Yara, at de leverer og at de blir. Ellers vil vi trenge enda flere nye, sier Hallén.

Nye HR-roller

De som jobber med HR i Yara har i den store endringsprosessen fått nye roller og nye rapporteringslinjer å forholde seg til. HR-service har som oppgave å levere service til ansatte, for eksempel ved å sikre at de ansatte for rett lønn og ansatt-godene. De som kalles for HR business partners skal støtte og veilede lokale ledere, slik at de i neste omgang blir bedre ledere for medarbeiderne sine.

Hallén sier at de ikke har valg ordet business partner fordi det er trendy.

– Det har en mening. Ordet business er valgt fordi vi i HR skal gjøre og støtte det som er relevant for Yaras business. Vi ønsker også å bygge et partnerskap mellom HR og linjelederne. Alle som har en partner privat, vet at iblant får man positive reaksjoner, at man diskuterer og at man i blant også får negativ feedback. Men man holder i hop. HR er ikke konsulenter lederen tar inn og sender ut igjen. Målet er et partnerskap.

Motstand fra HR

Innenfor HR-faget har det lenge vært et uttalt ønske og mål at HR skal jobbe for å få en større strategisk betydning i næringslivet. Da Yara dreide HR-organisasjonen sin i en mer strategisk retning, var det imidlertid større motstand blant HR-ansatte enn det var blant øvrige ansatte og ledere.

– En del innenfor HR ville gjerne jobbe som de hadde jobbet før, men dette handlet også om status og redsel for forandring, sier Hallén.

Han mener at noe av forklaringen på motstanden var at de lokale HR-lederne tidligere hadde jobbet tett opp mot den lokale ledelsen. Det var den lokale fabrikksjefen som var den lokale HR-direktørens overordnede. Nå skulle HR-direktøren sitte i samme rom som fabrikksjefen og være en del av den lokale ledergruppen, men rapportere til konsernet. HR-direktøren var på sin side ikke lenger direktør, men business partner.

Dette falt noen HR-ledere tungt for brystet. Hallén opplever imidlertid at de fleste lederne i Yara har ønsket HR-endringen velkommen.

– Mange har ventet på dette.

Nye ledere

– Hvor mange ledere har sluttet på grunn av den HR-transformasjonen?

– Når det gjelder personer innenfor HR som har sagt at de ikke ville være med lenger, så er det noen veldig få. Utover dette har vi imidlertid hjulpet noen over i andre oppgaver. Det gjør vi når vi ser at de ikke klarer de nye oppgavene de har fått.

Hallén mener at HR-ansatte som har som oppgave å hjelpe andre ledere med å bygge kvalitet og kompetanse hos ansatte, også selv må være flinke til å lede mennesker.

– Vi coacher våre HR-ledere, men noen ganger må vi bytte ut folk. Vi i HR må våge å ta tak i slike vanskelige spørsmål, også fra konsernhold. Hvis ikke har det vi holder på med ingen kredibilitet.

For tidlig å måle

– Har de endringene dere har gjort til nå gitt noen resultater?

– Det er for tidlig å måle, men kommer eksempelvis til å måle om andelen ansatte som selv sier opp blir redusert. Den typen målinger vil vise om tiltakene har noen effekt.

Fram til nå har Yara kjørt to store pilotprosjekter for prosessene for talentutvikling og måloppnåelse. Til sommeren skal talentutviklingsprosessen, med utviklingssamtaler, kjøres i gang for samtlige ansatte. Mot slutten av året rulles prosessen for målsetting og oppfølging av måloppnåelse for alle ansatte (performance management) ut i full skala.

– Hvilke resultater ser dere i pilotene?

– Det vi har sett så langt, er at verktøyet og dialogen har fungert godt. Det vet vi fordi vi har kjørt en undersøkelse på det i etterkant. Alle de ansatte som var med i talentutviklingspiloten har nå en utviklingsplan. Det er imidlertid ikke nok. Neste steg er å sørge for at det som står i utviklingsplanene faktisk skjer.

Resultatmålinger kommer

– Vil det være mulig å måle effekter av HR-transformasjonen på bunnlinjen til Yara?

– Ja, det tror jeg. Turnover er ett målepunkt. Et annet målepunkt er engasjement. Vi vet fra forskning at foretak som har svært engasjerte ansatte går svært bra.

– Er dette noe dere har målt i Yara?

– Ja, vi vet fra målinger og interne sammenligninger mellom selskaper i Yara at det er sammenheng mellom engasjement og resultat.

Ledere og toppledelse

Styrets og konsernledelsens støtte har vært avgjørende for HR-transformasjonen, mener Hallén.

– Vi hadde ikke kunnet gjøre dette hvis ikke toppledelsen hadde ment at det er viktig for businessen.

At den øverste sjefen for HR blir tatt inn i konsernledelsen er imidlertid ingen selvfølge. Enkelte store selskaper har til og med løftet HR ut av toppledergruppen.

– Jeg tror mange innenfor HR føler frustrasjon. De vil gjøre så mye, men slipper ikke til. Skal man inn i konsernledelsen, bør man imidlertid ha erfaring med både HR og forretningsstrategi. For min egen del ble jeg ansatt i Yara da jeg var 58 år. De ønsket min erfaring med HR og HR-endring i internasjonale organisasjoner.

Selve nøkkelen for å skape resultater gjennom HR er imidlertid alle lederne i Yara, mener konserndirektøren.

– Det er viktigste er at lederne leverer god, praktisk ledelse av medarbeiderne sine. Vi får ikke resultater hvis vi ikke får med oss lederne på golvet.