Ledere av datter­selskaper er endringsekspertene

Mellomledere blir ofte trukket fram som en viktig brikke når endring skal skje. Men å være viktig er ikke det samme som å være flink. Noen mellomledere er forholdsvis passive når endringsarbeidet settes i gang, mens andre er mer engasjerte. Og spesielt én gruppe mellomledere skiller seg ut: de høytstående mellomlederne.

Det er dette Monica Rydland har sett på i sin nye doktoravhandling. Rydland er forsker ved SNF, har 12 års erfaring fra næringslivet og har nå ferdigstilt doktorgraden sin ved Norges Handelshøyskole, hvor hun har sett på mellomlederes rolle som endringsagenter. Hun ville finne ut av hva mellomledere på ulike nivå gjør i endringsprosesser, og hva det faktisk har å si for framdriften.

– En heterogen gruppe

Rydland er blant annet kritisk til det tradisjonelle synet på mellomledere.

– Mellomlederne har blitt presentert som en veldig ensartet gruppe i litteraturen. De blir beskrevet som en typisk «mottaker» som bare har som oppgave å formidle endring, selv om vi vet at de har svært mange oppgaver i endringssituasjoner. De skal endre seg selv og andre, ta vare på interessenter, holde daglig drift i gang og selvfølgelig formidle endringen.

– Det jeg ser er at mange mellomledere går svært aktivt inn i rollen som endringsagent. De jobber ikke bare nedover, men også bortover og oppover i organisasjonen. Det er inspirerende å se at mange mellomledere tar endringsrollen på en helt annen måte enn det som ofte påstås.

Mellomleder på høyt nivå

Spesielt har Rydland studert såkalte «high level middle managers», eller høytstående mellomledere. Dette er mellomledere i store organisasjoner, gjerne ledere av et datterselskap til et stort konsern. De er toppledere lokalt, men mellomledere på konsernnivå. Disse har ofte egne ideer som de vil implementere, samtidig som de må forholde seg til konsernledelsen og kravene som kommer derfra.

Det som dessuten ofte preger hverdagen til disse mellomlederne, er at en endring sjelden kommer alene. I doktorgradsavhandlingen sin fulgte Rydland flere av topplederne i datterselskapene av et stort, multinasjonalt konsern.

– De blir utsatt for endringer hele tiden, som overlapper og går samtidig. I tillegg skal de sørge for daglig drift. Bare i det ene datterselskapet lanserte de endringer i kundebehandlingen, «branding» og IT-systemer samtidig som de drev med omorganisering og nedbemanning, sier Rydland.

I tillegg til alle disse lokale endringene så satte konsernet i gang flere integrasjonsstrategier, med økt samarbeid på tvers av datterselskapene. Blant annet ble både kundekontakt og human resources samkjørt.

– En høytstående mellomleder må typisk balansere de lokale endringsinitiativene med de føringene som kommer fra hovedkontoret.

Ressurser og legitimitet

For ledere av datterselskaper kan ressursmangel være en stor utfordring, spesielt når mange endringsprosesser kjøres samtidig, forteller Rydland. Det kan også være vanskelig å vite hvilke endringer som må prioriteres først – de som kommer ovenfra eller de lokale initiativene.

En annen utfordring med de lokale endringsprosessene er knyttet til legitimitet. Det er ikke alltid like lett å selge viktigheten av endringer til konsernledelsen, og da heller ikke å rettferdiggjøre ressursbruken. I tillegg til ressurser og legitimitet kommer andre utfordringer som risiko, kapasitetsutfordringer og balanse mellom endring og drift.

Disse utfordringene føyer seg inn i rekken av alle andre endringsutfordringer som ikke er eksklusive for ledere av datterselskaper, som det å involvere ansatte og skape entusiasme og forståelse for endringen.

Integrerer og samler

Som svar på disse utfordringene finner Rydland noen trender på hva som utgjør en god mellomleder.

– De er utrolig flinke til å forklare bakgrunnen for endringen og hvorfor den er viktig, noe som skaper mening for de ansatte. I tillegg er de flinke til å kommunisere endringen, samt benytte seg av de riktige menneskene for å spre budskapet rundt om i organisasjonen, sier forteller hun.

Dette er egenskaper som går igjen hos de fleste mellomledere som gjør det bra. Men det er ikke nok for mellomledere på høyt nivå, slik som ledere av datterselskaper. De har noen tilleggskvaliteter.

– En av måtene vi så at lederne av datterselskaper skaper legitimitet hos konsernledelsen på, var gjennom å koble sin egen strategi til hovedkontoret sine strategier eller prosjekter. På den måten kunne de selge inn prosjektene sine på en helt annen måte, og dessuten la konsernledelsen benytte seg av initiativene også i andre datterselskaper.

I tillegg var de flinke til å samle de ulike endringsinitiativene i større programmer.

– I caset vår ble for eksempel alt av IT-endringer samlet i et såkalt teknoprosjekt og alle markedsrelaterte endringer samlet i et brandprosjekt.

– Høytstående mellomledere er dessuten svært flinke til å involvere sine mellomledere aktivt.

Hvorfor endring?

Anders Skoe er leder for FINN.no, som er et datterselskap av mediekonsernet Schibsted. I Schibsted er han derfor en såkalt høytstående mellomleder, og uten tvil en som har et aktivt forhold til endringer.

– Endring er en naturlig del av hverdagen hos oss, og vi bruker mye tid på å snakke om hvorfor vi skal drive endringsarbeid, både i FINN og Schibsted for øvrig. Jeg har en stor tro på at hvis man svarer på hvorfor, så er det også lettere å gjennomføre endringene.

Han sier imidlertid at det er en forskjell på endringsarbeid som blir utviklet internt og bestillinger som kommer ovenfra.

– Det tar litt lenger tid å skape forståelse for de endringene som blir bestemt på konsernnivå. Men uansett hvilken type endring det er snakk om så prøver jeg å involvere så mange som mulig i prosessen, for å skape bred forståelse og engasjement.

Et felles språk

For å gjøre det lettere å kommunisere hvorfor endring er nødvendig, forteller Skoe at de har satt i gang et målstyringsprogram som alle ansatte har vært gjennom.

– Målet er å utvikle et felles språk om hvilke kvalitative og kvantitative mål og ambisjoner vi har for framtiden. Hvis de ansatte forstår hvilke strategier vi har, og hvor vi befinner oss i forhold til denne strategien, så er det også lettere å skape forståelse for hvorfor endring er nødvendig.

– Jeg er også bevisst på å ansvarliggjøre mellomlederne. De har i oppgave å lage en plan både for hvordan de selv og sine ansatte skal jobbe med endring.

– Og for å synliggjøre effekten av endring drar vi jevnlig fram kunde- og brukerhistorier for å vise akkurat hvordan endringene har påvirket de som benytter seg av tjenestene våre, sier Skoe.

– Resultater gir frihet

En av utfordringene med å være leder av et datterselskap ligger i å finne balansen mellom lokale initiativ og konsernledelsens pålegg. I noen tilfeller kan det medføre lavere handlefrihet. Det merker Skoe lite til.

– Jeg har veldig stor grad av frihet. Men det er klart at de gode resultatene vi leverer hjelper på. Det gir oss godt med handlingsrom. Hvis det kommer en dag der resultatene svikter så velger nok konsernet å involvere seg i større grad.

– Har det vært uenigheter?

– Det er klart. Men vi har en «fight and unite»-kultur. Det er helt greit med uenigheter og diskusjoner, så lenge vi forenes om løsningene til slutt. I det store og det hele har Schibsted og FINN et ganske likt virkelighetsbilde. Konsernet ønsker å være gode og langsiktige eiere, og vi har en god felles forståelse om hva som kreves.

Ikke alltid de samme behovene

Skoe forteller at de i FINN forholder seg til en rekke endringer samtidig. Noen har de satt i gang selv, andre kommer fra konsernledelsen. En større omlegging av salgsmiljøene ble blant annet drevet fram av Schibsted. Før hadde de ulike datterselskapene separate salgsmiljø. Nå samles salgskreftene til én felles enhet.

FINN kjente imidlertid ikke på det samme hastverket som konsernet og andre datterselskaper med å legge om salgsløsningene.

– FINN går veldig godt økonomisk, og det påvirker hvordan vi tilnærmer oss endringer på. Vi har i større grad mulighet til å teste ulike løsninger før vi kjører på. I andre virksomheter med enda større press på lønnsomheten så er det nok også enda større hastverk med å ta store grep, sier Skoe.

Ressursspørsmålet er sentralt

Men FINN har også satt i gang endringer internt, blant annet på produktutviklingsfronten.

– Tradisjonelt har vi utviklet produktene og løsningene våre selv, men det ser vi at vi ikke kommer til å greie framover. Vi har ikke nok ressurser. Derfor går vi inn for en endring her, hvor vi kommer til å samarbeide mye mer med den internasjonale delen av Schibsted. Dette er en stor endring, som reiser mange spørsmål om hva som skal gjøres internt og hva som skal gjøres andre steder, sier Skoe.

Spørsmålet om ressurser er i det hele tatt veldig sentralt.

– Det er utrolig mye man kan ta tak i, både når det gjelder videreutvikling av eksisterende produkter og utvikling av nye, og vi skulle gjerne brukt enda mer på innovasjon. Men vi går mot en framtid med en annen balanse mellom hva vi gjør selv og hva vi får hjelp til av andre. I sum vil det bety frigjorte midler midler som vi kan bruke til å løse flere behov for brukerne og kundene våre her i Norge.

Mye eksperimentering

Skoe forteller at endring er en naturlig del av hverdagen, og at de har en kultur hvor prøving og feiling er både viktig og riktig.

– Nylig har vi for eksempel eksperimentert med å bruke «lean»-prinsippene i organisasjonsutvikling. Vi så at vi måtte styrke gjennomføringskraften på noen områder, og eksperimenterte med en ny organisasjonsstruktur for å imøtekomme det. Den nye løsningen kjørte vi i et halvt år, og selv om vi gjorde mye feil gjorde vi også mye riktig, og lærte mye.

– Mellomledere må få skinne mer

Monica Rydland mener at toppledelsen trenger en bredere forståelse for hva rollen som endringsagent innebærer. Alle mellomledere er endringsagenter, men mellomledere på høyt nivå er ifølge Rydland svært aktive i endringsprosesser. Det bør toppledelsen spille på, mener hun.

– Man bør nok åpne opp for at mellomledere skal få mer rom. Da kommer kanskje kreativiteten og ambisjonene mer fram. I stedet for å se på mellomlederne som passive endringsmottakere, bør man heller se på hvordan man kan bygge opp under de som er aktive og engasjerte. Jeg tror det ligger et potensial for å få de aktive mellomlederne til å skinne betydelig mer enn de gjør i dag.

Men det er selvsagt individuelle forskjeller.

– Ledelsen må finne ut hvilke mellomledere de har med å gjøre, og hvordan de forholder seg til rollen som endringsagent. Det er også viktig å se på hvilken kombinasjon av ansatte man har med å gjøre, og hvordan mellomlederen passer inn i denne. Så gir man mellomlederen handlingsrom deretter.