Sjefen tar skadedyrkurs med de ansatte

– En norsk tilnærming til ledelse har vært utslagsgivende for suksessen vi har, sier Agnalt, som har hatt styrelederen i det gigantiske Rentokil-konsernet på besøk i Norge for å lære.

Er det noe unikt ved norsk ledelse? Derom strides de lærde. Den norske lederen Espen Agnalt har imidlertid gjort inntrykk på toppledelsen i det internasjonale konsernet Rentokil. Resultatene Agnalt kan skilte med har gjort konsernledelsen nysgjerrig. Agnalt har blant annet blitt bedt om å forklare suksessen i plenum foran ledere fra mer enn 70 land. Nylig var også hele styret til børsnoterte Rentokil Initial PLC på studietur i Norge, som eneste land, for å forstå hvorfor Norge gjør det så godt, og for å lære mer om norsk ledelseskultur.

– Konsernet består av 35.500 ansatte, er markedsledende i 43 land og er et av verdens største serviceselskaper. Det er klart det er hyggelig å bli trukket frem, sier Espen Agnalt.

Selskapets strategi er å være markedsledende. Det definerer de som å være blant topp tre på markedet. Lykkes de ikke med det, kjøper selskapet seg enten opp eller selger seg ut.

Fremhevet i Birmingham

Hvert år samles alle lederne til konferanse i Birmingham. Her blir beste praksis blant ledere og mellomledere på høyt nivå trukket frem. Forrige gang konferansen ble avholdt fikk Agnalt beskjed om å holde et foredrag som gikk i dybden på hvorfor det norske selskapet gikk så bra. Det var særlig de gode resultatene over tid som vekket toppledelsens interesse.

– Mange kan ha et godt år, men det er å bygge en sunn kultur som grobunn for gode resultater over tid er krevende. Det har vi klart, og derfor har vi fått jevne og gode resultater, forklarer han.

Det norske selskapet har blant annet lyktes med gode medarbeiderundersøkelser, lavt sykefravær, få arbeidsskader og en imponerende topp- og bunnlinje.

– For et serviceselskap, der mange av våre medarbeidere er ute og gjør fysisk arbeid, kunne vi blant annet skilte med 749 dager uten skader. Dette er teknikere som kjører land og strand rundt, og som jobber i stiger, i høyder og på tak, sier han.

Få skader betyr lavt fravær, som igjen betyr høy lønnsomhet. Dette har selskapet fått til gjennom gode holdninger, noe som er svært typisk for norsk ledelse, mener Agnalt:

– Det må gjøres et arbeid i forkant, slik at man vet at alle går til arbeidet med riktig innstilling. Det starter med at lederen tar dette på alvor, og at det blir skapt en kultur for dette. Det som er typisk norsk i dette er at de ansatte blir gitt tillit og autonomi. Ledere tror oppriktig på at de ansatte kommer på arbeid for å gjøre en god jobb. Mistroen legges vekk. Vi er også flinke til ikke å kaste skygge over det medarbeiderne utretter. Vi må heller legge til rette for at de føler seg betydningsfulle, utdyper han.

Kultur

Agnalt trekker frem kultur som et nøkkelord, fremfor lederstil. Han peker på at man har ulike tradisjoner og kulturer i ulike land, og at en sunn kultur må dyrkes i kontekst av hva man driver med i virksomheten.

– Det gjelder i og for seg også internt i selskaper. Hos oss er kulturen for eksempel ulik i plantevirksomheten vår, sammenlignet med dem som leter etter kakkerlakker. Som leder må du også tilpasse deg hvor du opererer, og de gode sidene av kulturen må både dyrkes frem og videreutvikles. Samtidig må man aldri glemme at man er i et fellesskap. Vi er alle deler av et tannhjul som vi må få til å virke sammen, poengterer han.

Kollegene i andre land fikk lettere hakeslepp da Espen Agnalt fortalte at han hadde gjennomført skadedyrskurset som medarbeiderne tok. Å ta autorisasjonskurset i regi av Folkehelseinstituttet, for å få offentlig godkjenning som skadedyrbekjemper, ga ham både autoritet og kredibilitet blant de ansatte.

– Jeg er overbevist om at det er viktig at jeg vet forskjellen på rotter, mus, insekter og andre skadedyr. Så vidt jeg vet er jeg den eneste lederen i Rentokil som har tatt dette kurset. Det var nyttig for meg, sier Agnalt.

Beslutninger

En slik tilnærming hjelper ham også med å treffe gode beslutninger, mener han. Som hovedregel mener Agnalt at beslutningen må ligge der kompetansen er størst, og det er langt fra sikkert at dette alltid er hos lederen.

– «Gjør rett, frykt intet», sier jeg ofte til mine medarbeidere. En beslutning blir aldri så gal at den ikke kan reverseres eller gjøres om. Du må tåle et fall, som skiløperne sier. Det er verre ikke å treffe en beslutning i det hele tatt. Tar du beslutninger unngår du at omgivelsene tar styringen, forklarer han.

Tilbakemeldingene fra kolleger i utlandet har vært udelt positive. Dette til tross for at andre land har langt mer hierarkiske ledelsesstrukturer og færre åpne dører til ledelsen.

– Jeg har fått gode tilbakemeldinger på dedikasjon, lidenskap og grundigheten i ledergjerningen. I Norge kan vi ikke ha et kontrollsystem som sjekker at alle servicemedarbeiderne gjør jobben sin tilfredsstillende, for eksempel. Her prøver vi å legge til rette for at dette ligger i motivasjonen og holdningene til de ansatte. Gode holdninger vil alltid bestå. Resultater kommer og går. I tillegg handler det om å utvise ydmykhet, også i fremgang. Vi har en prestasjonskultur, og feirer seirene våre. Men etter banketten kommer hverdagen, forklarer han.

Trygghet

I foredraget sitt snakket Agnalt om hvordan han legger til rette for kulturen, uten å selge dette inn som noe revolusjonerende som han ville at andre land skulle adoptere. Det er nytteløst, på grunn av tradisjoner og erfaringer.

– Da jeg fortalte om hvordan vi gjør det i Norge, snakket jeg mye om trygghet, og om at alle vil hverandre vel. Jeg understreket at dette er større enn deg selv. Er man utrygg blir man redd for å gi fra seg ansvar. Som leder må man starte med seg selv. Det er starten på lederskapet, sier han.

Agnalt tilnærming til ledelse handler om enkeltmenneskers potensial, og utviklingen av det. Det handler også om vilje – de ansattes vilje. Har du vilje, så finnes det en vei. Agnalt ser det derfor som sin oppgave å tilrettelegge for at de ansatte både får og beholder denne viljen.

– Vi må ansvarliggjøre de ansatte, og gjøre dem bevisst sitt ansvar. Så kan beslutningene optimeres underveis, forklarer han.

Organisasjonsmessige grep

Et av grepene som har gjort Rentokil Initial mer effektivt, handler om å lytte til de ansatte. Agnalt har jobbet mye med å få til økt produktivitet. Da var det naturlig å ta de ansatte med på råd, fremfor å vedta produktiviteten.

– Vi spurte servicemedarbeiderne som kjører om hvordan vi kunne bli mer produktive – enkelt og greit. Det er 220 av våre ansatte. De svarte at vi burde gjøre om på servicerutene. Det ga en kjempeeffekt. Deretter re–organiserte vi teamene og teamlederne. Kombinert med en flat ledelsesstruktur, og lytting til dem som hadde kompetansen innen salg og service, oppnådde vi det vi var ute etter, smiler han.

Agnalt søkte ikke de store, omveltende endringene. I stedet var han på jakt etter 10 prosent her og 10 prosent der – en jevn, kontinuerlig prosess som kunne gi gode resultater. I slike prosesser søker han å dyrke kulturen, skape stolthet internt og stimulerer til at medarbeiderne kommer opp med forslag som får betydning for virksomheten. Seirene feirer de sammen.

Dette fører til at medarbeiderne ønsker å involvere seg, mener han. I medarbeiderundersøkelser har han opplevd en svarprosent på 100. Han holder alltid kontordøra åpen, også i praksis.

– Norsk ledelseskultur er unik

Rådgiver innen ledelse- og etikk, Jørn Bue Olsen, mener det er viktig å skille mellom en «norsk lederstil» og norsk ledelseskultur. Sistnevnte mener han er unik.

– En lederstil er mer personrelatert, men den kan være basert på en ledelseskultur, sier han.

Han påpeker at det også finnes flere ledelsestrender i Norge, som ikke nødvendigvis harmoniserer med det som kalles norsk ledelseskultur.

– I noen miljøer i Norge synes «Ny–Taylorismen», med styring, mer regler og byråkrati å være på fremmarsj, og vi leser nesten daglig om fryktkulturer som norske ledere står for, noe som er fjernt fra norsk ledelseskultur, forklarer han.

Noen bruker betegnelsen «Nordisk ledelse», men mange ser også behovet for å skille mellom kulturene innen Norden. Tidligere Telenor–sjef Tormod Hermansen er en av dem som tydeligst har erfart dette skillet, i Telenor og Telia–forhandlingene på 1990–tallet.

Trepartssamarbeidet

Tankesmien Agenda produserte notatet «Den norske lederen», der det blant annet ble fokusert på trepartssamarbeidet mellom LO, NHO og staten. Agenda påpekte at elever og studenter lærer for lite om dette.

– De positive lederegenskapene som forbindes med norske ledere holdes oppe og forbedres av den norske arbeidslivsmodellen. I Norge er god ledelse satt i system. Vi har høy produktivitet, lavt konfliktnivå, god innovasjonsevne og ligger i verdensteten både på samarbeid og tillit. Det er store konkurransefortrinn for Norge, sa Tiril Rustand Halvorsen, rådgiver i Agenda, nylig i et intervju med Ukeavisen Ledelse.

I arbeidet med notatet undersøkte Agenda hvor mye de norske ledelsesstudiene underviser i den norske arbeidslivsmodellen. Svaret er at temaet ikke er spesielt framtredende på verken BI, NTNU eller NHH. Et av de store målene til Agenda, LO og NHO er derfor å få kunnskap om den norske modellen og strukturene i arbeidslivet inn i utdanningssystemet på en bedre måte.

«Norsk ledelse» er behandlet i doktoravhandlinger og i annen forskning. BI–forsker Bård Kuvaas har oppsummert en del forskning på det han betegner som «tillitsbasert ledelse» – som er et av kjennetegnene ved norsk ledelseskultur. Han definerer tillitsbasert ledelse som «i hvilken grad en leder tar sjansen på å stole på sine medarbeideres kompetanse og motivasjon til å gjøre en god jobb. Kompetanse refererer til oppgaverelevante kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger og motivasjon til et ønske eller en vilje til å gjøre en god jobb».

Kuvaas mener også å kunne vise til resultater på at tillitsbasert ledelse kan resultere i mindre opplevd stress, mentale helseplager, frykt og angst.

Ifølge Jørn Bue Olsen er det dekning for å si at norsk ledelseskultur er unik. Det eksisterer en del typiske kjennetegn ved ledelseskulturen vår, sier han, og ramser opp:

– Lederen baserer seg på tillit, korte avstander og medvirkning, har omtanke for medarbeideren utover selve jobbsituasjonen – og er også opptatt av hva ansatte holder på med på fritiden. I Norge gir vi våre medarbeidere ganske frie tøyler, så sant jobben gjøres. Jobbautonomi er viktig. Vi involverer medarbeidere i å utforme sine egne stillinger og involverer dem i endringer. Medarbeidere tar delansvar for ledelse, forklarer han, og legger til at trepartssamarbeidet i norsk næringsliv er en form for strukturering av de norske holdningene til hverandre i arbeidslivet.

– Konkurransedyktig

Ifølge Bue Olsen er en norsk ledelseskultur neppe like anvendelig overalt, men den kan være konkurransedyktig på steder der den kan praktiseres.

– Man kan gjerne legge til en forutsetning om en form for situasjonsbestemt og kulturbestemt ledelse. Men med utgangspunkt i norske holdninger og kultur, med kompetente og opplyste medarbeidere med de verdier som stort sett gjelder her: frihet, demokrati, likeverd og medbestemmelse, er jeg overbevist om at den er svært konkurransedyktig internasjonalt også – gitt de rette rammebetingelsene, avslutter han.