Slik blir bedriften du leder «selvgående»

Er det et mål at bedriften du leder skal bli helt selvgående? Det kan i hvert fall høres ut som en bedriftsleders drøm. Likevel er det en lang vei fra oppstart av en bedrift til at din lederjobb nærmest blir overflødig.

Du må igjennom flere trinn: fra å styre alt alene til å gjøre deg selv overflødig og se helheten i virksomheten din.

Å lede seg selv, å være en strategisk leder og å mestre teamledelse på en bra måte, er svært viktige deler av ledelse, ifølge lederrådgiver Jan Wiese. Han påpeker at du må jobbe med teamene, men også beherske din egen hverdag som leder. Men etterhvert kommer det også andre momenter inn, som kan få konsekvenser for din egen rolle. Ting går sjelden helt etter planen:

– Det skal godt gjøres å mestre alle trinnene alene. På et gitt tidspunkter trenger du investorer. Disse personene vil blande seg inn i hvem som skal lede selskapet. Da kommer det raskt en styreleder inn som tenker betydelig annerledes enn lederen. Det har vi sett mange eksempler på i Norge, sier han.

Utfordringen for den enkelte lederen, i tillegg til å få etablert virksomheten, er faktisk å kunne bestemme om det er du som skal lede virksomheten etterhvert som den vokser. Rammebetingelsene i Norge og i andre land, som for eksempel USA, er svært forskjellige. Må du låne på din egen eiendom, vil prosjektet strande raskere enn hvis du har langsiktige investorer i ryggen.

Wiese stiller spørsmålet om det virkelig er dumt at ledere blir byttet ut.

– Mange av gründerne og lederne av småbedrifter er drevet av en faglig begeistring og motivasjon. Hvis disse forsvinner, hviler det et ansvar på investorer eller nye ledere, med tanke på å videreføre denne begeistringen, sier han.

Uerstattelig?

Mange har gjort det bra, og har bygget opp en virksomhet og kommet et stykke på vei, for så å måtte tre til side – uten den samme myndigheten.

– Årsaken til dette har mye å gjøre med venturekapital i andre land. Her i Norge er det konstant mangel på god venturekapital, påpeker Wiese.

Det er særlig gründerbedriftene som vokser som opplever denne problematikken. Du starter opp og leder alene, på et tidspunkt tar det av, du bygger opp et slagkraftig team – og etterhvert opplever du at dine ansatte tar beslutninger som får betydning for bunnlinjen i bedriften.

– Alle drømmer om denne utviklingen, men den er vanligere i teorien enn i praksis, sier Wiese.

Lykkes lettere sammen

Ser vi på suksesshistorier, som Google og lignende selskaper, ble disse ofte startet opp og ledet av flere entreprenører i kompaniskap. Vellykkede gründerbedrifter har ofte to eller tre gründere, som setter opp prosjektet sammen. Mange lykkes rett og slett fordi de supplerer hverandre, med krangel og spenning underveis, mener Wiese.

– Målet driver dem sammen og fremover. Slike små team vil stadig møte nye utfordringer. Det kan stikke dypt, for eksempel om det er penger eller faglig prestisje som driver dem. Jeg er opptatt av at slike gründere får hjelp til å håndtere grunnleggende uenighet underveis. Ulikheten dem i mellom er også en form for kapital som må forvaltes, utdyper han.