– Å tenke nytt må bli mer verdsatt

Den amerikanske undersøkelsen som ble gjennomført av Harvard Business School-professor Fransesco Gino, viste at ledere som snakker varmt om å stimulere til en nysgjerrighetskultur i sine bedrifter lar det bli med festtalene.

Å strupe nysgjerrigheten i en virksomhet er et uttrykk for en lukket kultur, hevder teknologiekspert på TV2 og daglig leder i kommunikasjonsbyrået Coxit, Magnus Brøyn.

– Nysgjerrighet er kimen til nytenkning, utenomtenkning og til slutt nyskaping. Vi lever i en tid der bedriftenes levealder har sunket drastisk – gjennomsnittlig fra rundt 70 til omtrent bare 20 års levetid. Da er utfordringen å kunne skape innovasjon og fornying. Det er enkelt å sitte stille i båten og forvalte dagens kultur, men det begrenser nyskapingen. Nytenkning er den viktigste verdien i bedrifter i dag, sier han.

LES OGSÅ: – Bedrifter må bli mer nysgjerrige

LES OGSÅ: – Ledere konkluderer for tidlig

LES OGSÅ: Ledere skvises mellom krav om raske resultater og utvikling

LES OGSÅ: Harvard-undersøkelse om nysgjerrighet i organisasjoner

Brøyn mener det er paradoksalt at bedrifter bruker enorme ressurser på kulturprosjekter, samtidig som de ofte velger ikke å ta tak i hva som faktisk må gjøres for å skape de nødvendige endringene.

– Det er vanskelig å avtale innovasjonsarbeid. Det er ikke noe man kan gjøre hver tirsdag. Derfor er det en vanskelig jobb for bedrifter som er for godt vant med å forholde seg til etablerte sannheter. Dette gjelder særlig større selskaper som er top/down-styrte. Det er lettere å endre små- og mellomstore bedrifter med flatere strukturer til å bli mer innovative. Der er det mer rom for å la nysgjerrigheten boble, utdyper han.

Et lederansvar

Kulturen og rammebetingelsene må være lagt til rette, og det er et lederansvar, mener Brøyn, som forteller at mange bedrifter gjennomfører dype omstillinger.

– Mange forsøker, for eksempel hvert åttende år. Da prøver de å få inn nytt blod, som kan være med på å skape det nye momentet. Men det kreves en løpende tilnærming for å lykkes med dette. Vi ser på selskaper som Google og Facebook at de har dyrket nysgjerrigheten. De har valgt å lage rom for å tilegne seg innsikt innen områder som kanskje ikke er direkte lønnsomme med en gang, men som blir det på sikt. Det har ført til at selskapene har blitt attraktive for de rette folkene. De har blitt magneter for nytenkning, poengterer han.

Brøyn peker på at bedrifter ofte prediker at det er rom for nytenkning og spørsmål, men at det ikke følges opp i praksis. Det fører til at disse bedriftene støter fra seg potensielt dyktige medarbeidere som de hadde hatt bruk for. Da vil de slite med rekrutteringen.

Han mener dette koker ned til hva slags type kompetanseorientering og innsiktsbegjær bedriftene søker. Før søkte de etter den formelle kompetansen, mens vi i dag ser at det er den løpende nysgjerrigheten som har blitt viktig. Apple var for eksempel ledende på nytenkning og innovasjon inntil for seks år siden. Men på veien forsvant noe av begjæret om å ligge i forkant av utviklingen.

– Derfor har mange av de kinesiske selskapene tatt over Apples posisjon. Kinesernes tilnærming til nysgjerrighet minner kanskje ikke om slik oppstartsbedrifter opererer, i hvert fall ikke ved første øyekast, men de jobber ekstremt hardt og investerer enormt mye i innovasjon og forskning. Det gjør dem til innovasjonsledere i dag. Tidligere sto det «Made in China» på det meste, men i fremtiden vil det stå «Invented in China». De er i ferd med å bygge opp innenlandsøkonomien og vil i løpet av få år bli et forbrukerdrevet samfunn, mye takket være virksomhetenes evne og vilje til å satse på nytenkning og nyskaping i en nysgjerrig tidsalder, sier han.

Ulike behov

Ikke alle bedrifter har imidlertid det samme behovet for konstant innovasjon, og selv om det ifølge Brøyn i økende grad er viktig for alle virksomheter, så er rammene for hvordan man best oppnår resultater forskjellige. Bedrifter er i ulike utviklingsløp, og noen ligger flere generasjoner foran konkurrentene.

Skal man lykkes må man sette innovasjonen på dagsordenen – med en kultur der det å tenke nytt blir verdsatt. Det innebærer å sette av penger, tid og ressurser.

– Først må man skape rammene for hvordan man kan lykkes. Virksomheter i dag definerer seg ofte ut fra hvor de kommer fra. Det kan føre til at de treffer markedet på feil måte. I stedet må de våge å tenke utenfor boksen, og heller investere i å oppnå en form for lederposisjon som innebærer en god utvikling for dem. Skal du innovere, må du ofte tenke nytt når det gjelder å skape rammene for et nyskapende og nytenkende miljø. I de fleste tilfeller handler det om å fore nysgjerrigheten på tvers av den eksisterende bedriftskulturen og organiseringen, som ofte er forankret i siloer, forklarer Brøyn.

Innovasjon må også få en reell plass i ledelsen, mener Brøyn, og spør om hvor mange norske selskaper som eksempelvis har en innovasjonsdirektør i den øverste toppledelsen. Han mener at mange prater, men at få handler her. Skal man lykkes, bør man få inn en innovasjonsdirektørfunksjon i den øverste toppledelsen og samtidig stimulere til nysgjerrighetsskapende aktiviteter som anerkjennes og måles.

Han peker på at alle bedrifter i dag er mer orienterte mot teknologi enn for få år siden, og at mye av suksessen deres avhenger av hvordan de anvender og utnytter den nye og tilgjengelige teknologien.

– Se på Ikea. Nå har de besluttet ikke å bygge flere store varehus. I stedet kommer mindre showrooms og AI-teknologi som gjør det mulig for deg og meg med egne øyne å se hvordan sofaen og bokhylla faktisk passer inn i stua hjemme. Det viser hvorfor nysgjerrighet i mange tilfeller må gis større plass i bedriftenes hverdag. Det handler om å utnytte eksisterende teknologi og samtidig skape en forbedret kundeopplevelse. Ballrommet flytter ikke inn i appen eller hjem i stua di, men den totale handleopplevelsen hos Ikea blir trolig likevel bedre av denne nytenkningen. Og det er bedre for businessen. Nytenkning som fenomen må inn på målekortene og i KPI-ene. Alle som gjør en innsats for å tenke nytt bør heies på. Hvorfor ikke også inkludere kundene i nytenkningen? Det er definitivt en del av fremtiden for innovative virksomheter, mener Brøyn.

Skape arenaer

Nye arenaer og strukturer må skapes på tvers av siloene som mange bedrifter befinner seg i, mener Brøyn. Møteplassene må ha faglig forankring. Ikke minst må de være inspirerende. Han medgir at dette er veldig krevende for ledere. Mange av dem er vant med å gå opp på podiet til euforisk applaus. Her virker ikke gårsdagens «State of the Nation-løsninger». Det må i stedet investeres tid og penger i effektive møteplasser. og lederne må erkjenne at disse ikke vil gi direkte avkastning med en gang, men på sikt. Det viktigste i dag er faktisk å sørge for at bedriftene ikke går over ende, og at suksess kan videreføres og videreutvikles, hevder han.

Mange ledere ønsker å skape endringer, men får likevel bemerkesesverdig store problemer med å endre kulturene og ledelsesfilosofiene sine. De effektive grepene er ikke nødvendigvis så komplekse. Det handler om å gjøre noen enkle justeringer og å se verdien i endringen de skaper. Så må man ha litt tålmodighet, siden det kan ta litt tid å se de konkrete resultatene. Det betyr imildertid ikke at det ikke virker, tvert imot, hevder Brøyn.

– Foretrekker lederen din – eller du selv – å sitte inne på et lukket kontor, kan det være en tydelig indikator på at nysgjerrigheten mangler i din bedrift, mener Brøyn. Nyskaping og nytenkning skjer i de fleste tilfeller best i samspill med andre.Nettopp derfor er det viktig å tilrettelegge for at denne dynamikken kan oppstå spontant og naturlig, men som en del av en strategi og planmessig tilnærming til hvordan organisasjoner som utfordrer hverandre til økt nysgjerrighet og nytenkning. Til syvende og sist er det god eierstrategi at nysgjerrigheten fremelskes.

Mangfold

Et viktig grep for å sikre at nysgjerrigheten kan stimuleres i en bedrift handler om mangfold. Det er viktig, siden det bidrar til å skape nysgjerrighet, mener Brøyn.

– Det handler om hvordan man tenker rundt ulike typer kompetanse og bakgrunner. Tradisjonelt sett har bedrifter vært lite flinke her. De har tenkt at like barn leker best. Da mister man subkulturene som ofte er driverne bak innovasjonen, påpeker han.

Endringstakten i dagens næringsliv er raskere enn noensinne. Det som definereres som fremtid i dag er bare 1 til 3 år unna. Tidligere var det 10 år. Store, banebrytende endringer påvirker oss kraftig med én gang. Da må vi være nysgjerrige nok til å kunne omstille oss.

– Opplever du at du får hatten blåst av i internmøter når det kommer nye idéer og forslag på jobben? Dersom dette aldri skjer, må du vurdere hvor stor plass nysgjerrighet har i organisasjonen din. Da trengs det nye rammer for nysgjerrighet. Det gjelder å sette av tid og å gjøre prioriteringer, men dette må handle om arbeidet med å løse problemer og utfordringer, avslutter han.