Ledelse

De mest produktive medarbeiderne blir ikke alltid de beste lederne

Anita Myklemyr
Publisert Sist oppdatert

Lest om ledelse: Når et selskap trenger en leder, velger de ofte å la temaets mest produktive person få jobben. Noen av disse stjernene lykkes som ledere, men mange gjør det ikke.

Dét skriver Jack Zenger og Joseph Folkman, henholdsvis toppsjef og president i et stort konsulentselskap som heter Zenger/Folkman, i et innlegg hos Harvard Business Review.

Hvorfor mislykkes mange produktive medarbeidere når de blir ledere?

Ifølge konsulentduoen handler det blant annet om at de egenskapene som kjennetegner gode ledere ikke er de samme egenskapene som kjennetegner ekstremt produktive medarbeiderne.

De mest produktive medarbeiderne

I konsulentselskapet Zenger/Folkman henter de inn store mengder data fra bedrifter for analyse, og analysert både produktivitet og lederskap. Ifølge en av analysene er dette syv kjennetegn ved adferden til svært produktive medarbeidere, ifølge lederne deres:

  • De setter seg ambisiøse mål som gjør at de strekker seg enda litt lenger.

  • De er konsistente.

  • De innehar kunnskap og teknisk ekspertise.

  • De har en driv etter å oppnå resultater.

  • De forutser og løser problemer.

  • De tar initiativ.

  • De samarbeider med andre.

Med unntak av det siste punktet, er dette langt på vei individuelle ferdigheter som fører til individuell effektivitet.

Gode ledere

Andre analyser Zenger/Folkman har gjort viser imidlertid at det som kjennetegner gode ledere i organisasjonen trekker i en annen retning.

Her handler det i langt større grad om å være orientert mot menneskene rundt seg. Dette er seks kjennetegn de finner ved gode ledere:

  • De er åpne for tilbakemeldinger og personlig endring.

  • De støtter andre i deres utvikling og gir folk nyttige tilbakemeldinger.

  • De er åpne for innovasjon og kreativitet, og forstår at det kan ta tid og ikke alltid er rett fram. Dette i motsetning til å strebe etter å få én prosess så effektiv som mulig.

  • De kommuniserer godt; dette helt kritisk for en leder – mens det for produktive medarbeidere holder det med et greit nivå.

  • De har gode mellommenneskelige ferdigheter, noe som ifølge Zenger/Folkman er påkrevet for at ledere skal innfri i rollen sin. Å være produktiv krever ikke ekstraordinært gode mellommenneskelige ferdigheter på samme måte.

  • De støtter oppunder organisasjonsendringer. Der produktive enkeltmennesker kan bli relativt selvsentrerte, må ledere og mellomledere sette organisasjonen over seg selv.

Mindre effektive enn forventet

Når konsulentene går ytterligere noen runder med analyseapparatet sitt med de samme dataene, finner de at mange av de mest produktive medarbeiderne scorer signifikant lavere på lederferdigheter. Noen scorer høyt på begge deler, men mange gjør det ikke.

Zenger og Folkman skriver hos Harvard Business Review at mens de beste lederne er svært produktive, så er det ikke alltid slik at de mest produktive menneskene trekkes i retning av å lede andre.

Konsulentene har regnet seg fram til at én av fire ganger vil en svært produktiv person som forfremmes ende opp med å bli en mindre effektiv leder enn forventet.

For å bøte på dette, anbefaler konsulentene – som selv lever av å utvikle ledere – å starte lederopplæring og lederutvikling tidlig. Allerede før produktive medarbeidere forfremmes til ledere. Zenger og Folkman mener at lederferdigheter kan utvikles, men påpeker at det tar tid og at det krever en innsats.

For det er ikke slik at en produktiv person automatisk blir en god leder.

personlig produktivitet ledelse lederutvikling
Powered by Labrador CMS