Tips for å få folk til å bryte stillheten

Lest om ledelse. Konsulentselskapet McKinsey har på hjemmesidene sine skrevet om ulike typer beslutningsfeller, både hos enkeltpersoner og i organisasjoner, og hva vi kan gjøre for å prøve å unngå dem.

I innlegget «Getting both sides of the story» beskriver de et dilemma der toppsjefen i et stort selskap vurderer om det er riktig at selskapet fremdeles sitter som eier av to av forretningsenhetene som sliter økonomisk.

På et møte legger han fram problemstillingen. Lederne for de to forretningsenhetene, argumenterer – ikke så overraskende – for å beholde enhetene. Etter dette er det nesten ingen av deltagerne i møtet som sier noe.

Hvordan skal toppsjefen da få de kritiske innspillene han trenger for å ta en god beslutning?

Artikkelen hos McKinsey er skrevet av Aaron De Smet og Tim Koller – partnere i McKinsey fra henholdsvis Houston og Stamford – og seniorrådgiver Dan Lovallo, professor i strategi ved University of Sydney. De skriver at deres erfaring er at folk sjelden sier sin mening i møter etter at en erfaren leder har sagt sitt.

De fleste er mest komfortable med å følge lederen sin.

Det sies ingenting om kulturelle forskjeller, og Norge går for å være et land der vi har kortere avstand mellom ledere og medarbeidere enn det som er tilfellet i en del andre land, men likevel:

Dette er det verdt å tenke over. Får du som leder de kritiske innspillene du trenger for å ta gode strategiske beslutning? Kan du legge opp og strukturere arbeidet med å få inn ulike argumenter på en bedre måte?

Konsulentene gir i innlegget sitt følgende tips:

Metoden kan brukes internt, med egne ansatte, og/eller man kan hyre inn folk utenfra.

McKinsey-konsulentene argumenterer for at metoden ikke bare er nyttig for å få fram et ja eller et nei. Det kan også endre debattens natur og få fram helt nye argumenter.

Det skal her sies at konsulentene lever av å bli leid inn for å gi råd til selskaper, og de dermed har en egeninteresse av å peke på at man kan leie inn folk utenfra.

Men – de forteller også at dette skal være metoden som den sagnomsuste amerikanske forretningsmannen og investoren Warren Buffet har brukt når han har tatt beslutninger om de største oppkjøpene sine.

Han har da leid inn to grupper med investeringsrådgivere. En gruppe for å utarbeide argumenter og et tallgrunnlag for å gå for en avtale. En annen gruppe for å utarbeide tall og argumenter som gikk imot avtalen.

Først etter å ha hørt argumentene fra begge sider, tok Buffet sin beslutning.