– For operativ ledelse kan gi dårlige prioriteringer

Regionleder og seniorkonsulent i konsulent- og rekrutteringsbedriften Assessit, Sonja Hauan, mener at ledere som tar på seg for mange prosjekter først må vurdere hvordan de prioriterer prosjektene.

– Først og fremst må ledere innse hva konsekvensen av dårlig prioritering er. Det er ikke uvanlig å se at dårlig prioritering fører med seg lavere kvalitet på leveranser, frustrasjon i organisasjonen, utbrenthet, sykmelding og lignende, sier hun.

LES OGSÅ:For mange baller i lufta

Hauan er klar på at ledere må forstå at prioritering er en viktig del av lederrollen. Ledere må derfor være bevisste på hva de iverksetter, hva de godkjenner som relevant og hva som vies oppmerksomhet.

– Gode ledere har ofte en evne til å se oppgavene opp mot de reelle ressursene de har i selskapet. Ikke minst ser de dette opp mot de overordnede målsetningene for bedriften, og prioriterer deretter, forklarer hun.

Operative ledere

Ifølge Hauan blir veldig mange ledere rekruttert fra en operativ rolle i selskapet. Det gir dem betydelig erfaring fra drift og kunnskap om driften. Samtidig kan den operative tilnærmingen av og til stå i veien for å ha det nødvendige overblikket.

– I den operative verden er det ikke uvanlig at det å løse oppgaver og levere i seg selv kan være et mål. Man vil da jobbe nedenfra og opp, noe som betyr at man tar de oppgavene som kommer, løser disse etter beste evne og ser hva resultatet blir, forklarer hun.

Dette kan hemme prioriteringsevnen: Med dette perspektivet inn i lederstillingen, kan det bli vanskelig å se hvilke oppgaver som må prioriteres, fordi man kanskje fortsetter å ta det som kommer av oppgaver.

– En slik arbeidsmetodikk kan selvsagt føre til betydelige mengder oppgaver for organisasjonen som ikke er relevante. Denne seleksjonen av hva som prioriteres er det lederne må foreta seg, poengterer Hauan.

Komfortsone

Som leder i mange år, og som konsulent inn i en rekke ulike selskaper, har Sonja Hauan ofte sett at veldig operative ledere også er spesielt komfortable med oppgaveløsning: de liker det som kommer. Mange tar fatt på disse oppgavene med både glede og entusiasme. Det er dette de har erfaring med, og mange opererer da i sin komfortsone.

– Dette fører ofte til mange ekstraoppgaver for lederen utover lederskapet. Videre kan det være at ledere som er gode til å delegere likevel følger oppgavene, noe som kan resultere i en type micro-management. De vil ta del, også i de andres oppgaveløsning. En annen konsekvens kan være at de ikke utøver ledelse, og at dette blir en av de første nedprioriteringene, sier hun.

Steget fra operativt til strategisk nivå

Hvordan ledere skal bli flinkere til å prioritere handler mye om at lederen selv har den nødvendige selvinnsikten for å justere seg fra et operativt til et strategisk nivå. Det blir derfor viktig for å kunne stille følgende overordnede spørsmål når en har behov for å prioritere, anbefaler Hauan:

• Hvilke oppgaver er viktige for å kunne nå strategien og målene i selskapet?

• Hvilke oppgaver er det nødvendig å nedprioritere, eventuelt ikke å løse?

• Har vi kapasitet og kompetanse til de oppgavene vi har bestemt oss for å løse?

• Kommuniser en tydelig prioritering til organisasjonen, hvis nødvendig