Slik unngår du feilansettelser

«Hvor mange av dine medarbeidere ville du ikke ansatt om du skulle ansette i dag?»

Er du heldig, kan du svare «ingen». Men hvis du har vært leder noen år, og foretatt flere ansettelser, vil det helt sikkert være noen av dem du angrer på at du slapp inn i varmen.

– Det er umulig å gjøre mange ansettelser uten å feilansette enkelte ganger, sier førsteamanuensis Frode Hübertz Haaland ved Høgskolen i Østfold. Han underviser i administrasjon og ledelse, og har nylig utgitt boken «Å knytte bånd: rekruttering, utvelgelse og innfasing av nyansatte».

Formalkompetanse sjelden greia

Når ledere merker at en nyansatt ikke fungerer, heter det gjerne at vedkommende ikke «presterer som forventet». Men ifølge Haaland er det sjelden den formelle kompetansen som gjør at den nyansatte ikke fungerer slik man hadde håpet.

– Det finnes mange eksempler på at folk lyver om egen kompetanse og «legger på litt for kjente» i CV-en sin. Men den vanligste årsaken til at en nyansatt ikke fungerer kommer av tilpasningsproblemer, sier Haaland. Vedkommende passer rett og slett ikke inn i arbeidsmiljøet. Hen klarer ikke tilpasse seg måten man jobber på akkurat her, og skjønner ikke sjargongen eller kulturen.

– Dessuten er det svært ofte det tar tid å bli vant med sin nye sjefs lederstil. Man finner seg rett og slett ikke til rette, verken med arbeidsmåten, med kollegene eller med sjefen. Da blir det vanskelig, framhever førstamanuensisen.

– Dette er mye vanligere enn mange tror. Og det kan skape dårlig stemning, selv om det ikke handler om mobbing eller utfrysing.

Frode Hübertz Haaland påpeker at ulike bedrifter kan ha svært ulik arbeidskultur.

– En som er vant med å jobbe individuelt, kan få store problemer på en ny arbeidsplass der alt handler om teamorganisering og samarbeid.

Store forskjeller i kultur

– Hvorfor oppstår disse kulturkrasjene?

– Mange selskaper er så store at det ofte finnes helt ulike kulturer innen samme konsern. Når mennesker bytter jobb fra en konkurrent, fra en bransje til en annen eller mellom privat og offentlig sektor, så møter man ofte en helt annen arbeidskultur. Og da blir det vanskelig å tilpasse seg for mange, sier Haaland.

– Og slike tilpasningsvansker går ofte ut over prestasjonsevnen, framhever han.

– Hvordan unngår man denne typen tilpasningstrøbbel?

– Det er viktig å ta dette opp i rekrutteringsfasen. For begge parter. Ofte snakkes det alt for lite om arbeidskultur og omgangsform når man er i rekrutteringsfasen. Som leder bør du kartlegge mulige tilpasningsutfordringer i forkant. På den måten blir de lettere å unngå, og den nyansatte vet i større grad hva hen går til.

Den som forgifter

Mulige tilpasningsvansker kan man altså være bedre forberedt på, og jobbe målrettet for å unngå. Men en annen form for feilansettelser er det verre å hanskes med: Når du ansetter kontraproduktiv person.

– Kontraproduktive ansettelser er noe helt annet. De fleste ledere har vel en eller annen gang vært borte i en slik.

– Hva kjennetegner en kontraproduktiv person?

– Det er den typen som stjeler tid, oppmerksomhet og energi. En som skaper frustrasjon hos deg som leder og hos sine kolleger. Den som alltid er kranglevoren og som nekter å tilpasse seg. En som alltid snakker dritt om bedriften, om sjefen og om andre kolleger.

– Ofte viser disse menneskene seg å være giftige for hele organisasjonen.

– Men alle kan vel ha en dårlig dag på jobben innimellom og være litt tverr og vanskelig?

– Selvsagt. Men med disse er det annerledes. De har nesten alltid en veldig dårlig dag på jobben.

Det er ikke så lett å like ut de kontraproduktive i rekrutteringsfasen. De kan gjerne ha en g9d CV, og referansene er ikke alltid helt ærlige om slike personlighetstrekk.

– Husk at folk kler seg, og oppfører seg, pent på intervju.

Bruk prøvetiden godt

– Så hvordan skal man unngå å ansette feil folk?

– Feilansettelser bunner ofte i at ledere har for svak kompetanse om ansettelser. Det som er viktig er i alle fall å sjekke at vitnemål og CV er korrekt. Så bør alle som ansetter google kandidatenes navn og sjekke ut sosiale medier. Det du kan finne der, vil kunne fortelle en god del om personlighet, sier Frode Hübertz Haaland.

– Dessuten må ledere benytte prøvetiden aktivt, påpeker han.

Det innebærer at nærmeste leder må følge opp den nyansatte tett den første tiden, med å rettlede, rose og også korrigere feil.

– Under prøvetiden kan man følge opp både prestasjoner og adferd. Gi den nyansatte løpende tilbakemeldinger. Dersom vedkommende ikke presterer eller viser kontraproduktiv adferd, må det også påpekes. Man ser ganske raskt om noen kan bli et problem, og da bør man begynne å dokumentere, sier Haaland.

– Å vente til begeret er fullt, blir feil på alle måter. Dersom en nyansatt som ikke fungerer har fått tydelige tilbakemeldinger, så pleier vedkommende å innse selv at denne arbeidsplassen ikke passer. Hvis man venter til prøvetiden er over, så er det mye vanskeligere å gjøre noe med feilansettelser, sier ledelsesforskeren.