Vakler mellom fiskeboller og fiskepudding

Oppvokst på Ullern, står det på lappen min. Begge foreldrene var jurister. Finansiell trygghet og to svært oppegående foreldre. Det er nok et godt utgangspunkt når man vil opp og frem, tenker jeg mens jeg trasker av gårde for å møte Rolv Erik Ryssdal, som siden september i fjor har ledet Schibsteds satsing på det internasjonale annonsemarkedet på nett, et selskap som heter Adevinta og som har avdelinger i 16 land.

Vi møtes i lokalene til Finn.no i Grensen i Oslo. Det viser seg at Finn.no ikke er en del av Adevinta, men ligger rett under Schibsted, selv om Ryssdal fremdeles har kontor der. Ikke at jeg får se det – det er så lite at vi knapt får plass hvis vi skal presse oss inn der begge to, påstår han – så vi sitter i et sterilt møterom.

Han er høy og ansiktet er som hugget i granitt – som en polfarer. Høflig, men litt fjern til å begynne med. Skjønt før vi går inn i møterommet ser jeg at han veksler noen ord kameratslige ord ved kaffemaskinen med en mann som trolig har en mer normal jobb i Finn.

Barcelona

Hvor bor han og hvor føler han seg mest hjemme? begynner jeg, og han forteller først hvor han bor – og begynner straks å modifisere det. Han har jo bodd åtte år i Sverige og alle de tre barna er født der. Det var da han var administrerende direktør for Aftonbladet, som Schibsted nettopp hadde kjøpt opp. Og rett etter at han var ferdig på Bi, jobbet han han tre år i bank i Amsterdam.

Adevinta betyr «avansert» på esperanto, og det kan passe bra. I den forrige jobben – altså da han var toppleder for Schibsted i ti år – reiste han mellom åtti og nitti dager årlig. De største selskapene som Adevinta eier, holder til i Spania, Frankrike og Brasil, så han er fremdeles stadig på farten. Rundt om i Europa, til USA også – sist til New York for å møte investorer og før det til vestkysten for å orientere seg om den nyeste teknologien. «Men ikke så mye i Latin-Amerika», legger han til.

Hvor mange reisedøgn det blir til sammen, vet han ikke, bedyrer han – må først sjekke med sin AD, Marta, som holder til i Barcelona. Det er der Adevinta har hovedkontor også, skjønt familien hans fremdeles bor i Oslo. I Barcelona leier han en ferdig møblert leilighet.

Lederrollen

Jeg sitter og lurer på hvordan han kom så langt, har han noen unike egenskaper, tro? For det er ikke dagligdags at en nordmann leder et svært internasjonalt konsern, om det så er delvis norskeid. Og jeg lurer på om all suksessen har gitt ham et bedre liv.

Ryssdals lederstil er blitt analysert opp og ned, og den vanlige oppfatningen er at han dyktig, effektiv, målbevisst og ambisiøs. Men han skal ikke være en utpreget god kommunikator, og slett ikke den som kommer løpende med champagneflasken når medarbeiderne har oppnådd resultater, eller som deler ut klemmer til høyre og venstre. Jeg vil gjerne vite hva han selv mener.

– Hva kjennetegner en god leder?

– En god leder staker ut en kurs for virksomheten over tid, og oppnår resultater. Han mobiliserer organisasjonen for å trekke i samme retning, og han utvikler menneskene som arbeider i organisasjonen. Jeg jobber hardt med å finne de rette folkene og motivere medarbeiderne, sier Adevinta-sjefen.

– I intervjuer og omtaler blir det hevdet at kommunikasjon ikke er din sterkeste side? Du kan oppleves som stiv og sjenert. Synes du det stemmer?

– Resultatorientert: Ja. Beskrivelsen du ellers kommer med, kan ha vært riktig da jeg var yngre, særlig min iver etter resultater. Jeg kan ha vært litt reservert personlig, men jeg håper aldri arrogant. De som jobber med meg tror jeg ikke synes at jeg er det, sier han. Og legger til at man forhåpentligvis utvikler seg med tiden.

Nå holder Ryssdal et foredrag om sin karriere – og jeg opplever det som om han liker bedre å snakke sak enn å diskutere sin egen personlighet. Han kom først til Schibsted i 1991, som konsulent. Oppgaven var å få Aftenposten og VG til å samarbeide bedre. «Det var helt mislykket, det falt for døve ører», konstaterer han selvironisk. Slik han fremstiller det var han nærmest på vei ut døra i 1992, da daværende toppleder Kjell Aamot stoppet ham. Schibsted, som nettopp var børsnotert, trengte nye krefter. Så fortsatte han i konsernet allikevel, og via mellomspill i Sverige og noen år som administrerende direktør i VG, tok han til slutt over Aamots jobb som konsernsjef i 2009.

– Det bød seg en del spennende muligheter, som jeg grep. Ikke alt var planlagt, sier han om karrieren. – Jeg hadde tenkt å bli i Stockholm i to år, det ble åtte. Mye i livet er tilfeldigheter, oppsummerer han.

Jeg spør om han ikke – tross alt – er langt mer ambisiøs enn gjennomsnittet, og det bekrefter han – to ganger.

Avbrytelsen

Han spretter opp og tegner Schibsteds organisasjonskart for meg på tavlen. Finn.no og svenske Blocket er fremdeles i Schibsted, ikke i Adevinta. Schibsted eier 60 prosent av Adevinta og resten er på børs, forklarer han saklig og pedagogisk. Han skryter derimot ikke, sier for eksempel ikke at Adevinta i det første kvartalet på børs tjente over 300 millioner kroner, eller at selskapet ble verdsatt til 50 milliarder kroner da det ble skilt ut som eget børsnotert selskap. Han nevner heller ikke at han nedbemannet med hele 1400 årsverk da han var direktør for hele Schibsted-konsernet.

Idet vi diskuterer lederstil, skjer det noe interessant – som kanskje kaster lys over andre sider av hans personlighet: Vi blir avbrutt av min mobiltelefon. Jeg unnskylder meg forfjamset og tar telefonen raskt og skyndsomt, flau over å ikke ha skrudd ned lyden, men displayet viser det er en venn i utlandet som ringer. Denne personen er i en dyp krise for tiden, så jeg er bekymret. Når jeg legger på igjen, ser jeg nok litt annerledes ut i fjeset. Ryssdal legger i hvert fall merke til det – så jeg forteller kort om min venninnes alvorlige depresjon.

– Det er viktig å ta vare på venner. Og det kan noen ganger være lettere å snakke med noen som ikke bor i samme by, sier han. Han lener seg frem over konferansebordet nå, nærværende i blikket, og spør om detaljer.

Så spør han om jeg ikke vil ha kaffe og om jeg har spist frokost, dagens viktigste måltid, for det er vel litt tidlig for lunsj. Og jeg sier at nei, det ble ingen frokost på meg i dag, for jeg prioriterte å vaske håret før jeg skulle møte ham. Han sier – to ganger, men uten å være antydning til flørtende – at jeg ser riktig pen ut på håret, og at de er synd at vi ikke skal spise, for lunsjen i Finn er riktig god.

Kantine og billigfly

Det virker interessant å ta «Willoch-testen» på ham. Med det mener jeg hvordan den tidligere statsministeren beskrev dagliglivet sitt i et intervju for mange år siden (her gjengitt etter hukommelsen): Willoch tok for eksempel alltid trappen opp til statsministerkontoret hver morgen, og hver dag spiste han etter sigende medbragt matpakke med to skiver gulost og en brunost (eller en servelat eller hva det var – absolutt ikke parmaskinke).

Smører Ryssdal egen matpakke, tro? Han svarer kontant at det gjør kona hans iblant, men han spiser vanligvis i kantinen. I Barcelona også, for hver dag har de en varmrett i kantinen, eller han kan velge en salat.

Jeg lurer på om han vet hva en bussbillett koster i Oslo og en billett til undergrunnen i London, for å sjekke om han har bakkekontakt. Men joda, han vet beskjed, og han svarer helt riktig. Flyr han turistklasse eller kanskje med privat jet, foreslår jeg litt fleipende. Da ler han og sier at han er en av Norwegians beste kunder.

– Hva skal du ha til middag i dag?

– Det er jeg som skal lage middagen i dag, og jeg vurderer enten fiskeboller eller fiskepudding. Begge deler er godt. Men i helgen hadde vi lammestek, sier han.

Med andre ord: Full pott på Willoch-testen.

Nordisk modell

– Her i Norge må en leder fortjene respekt ved det han eller hun gjør. Hver gang, for en fin tittel hjelper ikke, hevdes det. Mens ute derimot, er det mer autoritært. Er dette en myte?

– Alt er relativt, men i forhold til mange andre land, også Sverige, stemmer det. I land som Spania og Frankrike er arbeidslivet mer disiplinert, og mange medarbeidere er mer autoritetstro. De gjør som sjefen sier. I Norge stiller ansatte flere spørsmål. Samtidig er det alltid lederen som må ta beslutningene, og må sørge for at virksomheten hele tiden stadig kommer seg videre. Endringstempoet er mye større enn for få år siden, understreker Ryssdal.

– Hva liker du best?

– Begge typer mentalitet har sine fordeler og ulemper. Fordelen med den nordiske stilen er medarbeidere som er mer involvert. For meg er det også en fordel i eksempel Spania og Frankrike, at de ansatte er mindre vant til en leder som delegerer så mye, og som er så interessert i deres forslag.

– Så du er populær fordi du er norsk?

– Eller nordisk, vil jeg heller si. Det er ikke særlig forskjell her mellom de nordiske landene.

– Hva synes du generelt om «den nordiske modellen»?

– Den nordiske modellen er det mange som er glad i, både i arbeidsliv og politikk. Når man ser polariseringen som skjer rundt om i verden, skjønner man at så mange fremhever livskvaliteten i Sverige, Danmark, Finland og Norge. Og den er det all grunn til å ta vare på. Men janteloven eller ideen om at vi alle er sosialdemokrater – eller grå mus – er jeg ikke så glad i. Entreprenører er med på å styrke fremtidens velferdssamfunn.

Lykkelig og vellykket

– Hvordan har det endret deg at du har hatt så mye suksess?

– Det gir en trygghet, selvfølgelig. Det gir en tilfredsstillelse å være med på å skape. Når man får resultater, blir man styrket i sin holdning til tilværelsen generelt, blir mer optimistisk. Men jeg har ikke veldig høye tanker om meg selv eller tror jeg er så mye smartere enn andre. Jeg liker å stå på og få utrettet ting, sammen med andre.

– Har du en religion eller livssyn?

– En naturlig kristen grunntro har jeg, men jeg er ikke så aktivt praktiserende. Jeg tror det finnes en høyere himmel og en større mening, og at vi ikke må glemme kristendommens grunnverdier som nestekjærlighet og toleranse.

– Hvordan praktiserer du disse verdiene?

– I privatsfæren, som far til tre tenåringer i huset, mener du? Jeg er som de fleste foreldre veldig opptatt av å støtte og hjelpe barna mine, uten å trå dem for nære. Men de skal føle mye kjærlighet hjemme slik at de kan utvikle seg godt, sier han.

– Er du et lykkelig menneske?

– Ja, det vi jeg si at jeg er, svarer han umiddelbart. Så legger han til – og nå er han kanskje mer typisk toppleder igjen:

– I den jobben jeg har, og i Schibstedkonsernet, ligger det et sett verdier som jeg synes det er viktig å ta med seg. Kjerneverdier som integritet ligger i bunnen i mediebedrifter. Utvikling og innovasjon er andre viktige verdier, og det er også ambisjoner på vegne og meg selv og virksomheten.

– Hvilken sammenheng finnes mellom «vellykket» og «lykkelig»?

– Det er et tusen kroners-spørsmål som du må spørre eksperter om, mener Rolv Erik Ryssdal.

Lykke og penger

Jeg har orientert meg litt om det, og kan fortelle at det blant annet finnes en undersøkelse om lykke basert på data fra en verdensomspennende meningsmåling, Gallup World Poll, som er besvart av 1,7 millioner mennesker fra 165 land. Den sier at mennesker blir stadig lykkeligere inn til de har en inntekt på ca. 750.000 kroner i året (litt ulikt etter kostnadsnivået i ulike land). Tjener folk mer, øker det ikke lykkefølelsen lenger, ifølge forskerne.

– Jeg har hørt om en en annen undersøkelse, fra Harvard tror jeg det var, som sier omtrent det samme. Så ja, det tror jeg stemmer, sier Ryssdal. Nå virker han oppglødd og lener seg frem over bordet igjen.

– For meg dreier det å være lykkelig om å ha en god relasjon til menneskene rundt meg og en god balanse mellom jobb på den ene siden og familie og venner på den andre. Jeg legger kanskje tyngdepunktet mer på jobb enn ganske mange andre, men jeg føler at jeg får brukt mine krefter og ressurser, tilføyer ham.

Lykke og penger er alltid et kinkig spørsmål, og mange ledere blir tydelig ille til mote av å diskutere sin egen inntekt, har jeg erfart. Hvis Ryssdal også blir det, skjuler han det godt, for temperaturen synker ikke selv etter følgende spørsmål:

– I fjor hadde du 4,4 millioner i direkte lønn, pluss blant annet et aksjespareprogram som skal være verdt 12,7 millioner. Hva tjener du i år?

– Det er for tidlig å svare på. Min fastlønn har vært ganske stabil de siste årene.

– Hvordan føles det å tjene så mye; synes du at det er rettferdig og rimelig?

– Det er klart at det er mye penger, som gir trygghet og kanskje fleksibilitet og som gjør at jeg jeg er privilegert. Utover det tenker jeg ikke så mye på det. Jeg tror vi skal tilbake til Janteloven her, og til at vi må ha konkurransedyktige vilkår. Utover det har jeg ikke lyst til å kommentere.

– Blir man et lykkeligere menneske som internasjonal toppleder?

– Nei, der ser jeg ingen sammenheng. Men en viktig forutsetning for et godt liv er at man er i takt med sine omgivelser. Og det er givende å få jobbe på et større nivå, få flere faglige utfordringer og mulighet til å treffe flere interessante mennesker.

– Hvilke råd kan du gi til andre som kan tenke seg en internasjonal lederjobb?

– At det er viktig å ta de mulighetene som byr seg for å få tidlige jobberfaringer fra andre land. Reis ikke hjem igjen rett etter at studiene er fullført hvis du har studert i utlandet. Å jobbe ute gir en helt annen dimensjon enn å være student ute. Jeg trodde jeg skulle bli i Amsterdam i tre måneder, det var min første jobb etter BI. Jeg ble i tre år. Vi nordmenn er navlebeskuende og tror verden dreier seg om oss. Det gjør den ikke.

En nyhetsmann

Så borte er bra, ifølge Ryssdal. Men det spørs om ikke hjemme er aller best når det kommer til stykket. For «det beste stedet i verden» er ifølge Adevinta-sjefen allikevel Tromøy utenfor Arendal, hvor familien har hatt hytte i generasjoner, og hvor han skal i høstferien. Det vil si, han skal ta seg én dag høstferie, mer blir det ikke tid til. Han og kona Gry har bygget seg hytte ved siden av det gamle familielandstedet.

– Arendal er min mors fødested, og mor var alltid midtpunktet når vi dro til Tromøya i feriene. Hun døde for noen måneder siden, så det ble en rar sommer for oss.

– Har du de samme vennene som i barndommen eller studietiden?

– Ja. Jeg har fem-seks nær venner, nå snakker jeg om de nære, understreker Ryssdal.

Han forteller at kona Gry Hellund Ryssdal, som også er økonom, er leder for et kontorfellesskap for små oppstartsbedrifter, som holder til på Aker Brygge og nettopp har skiftet navn fra Pir X til Huckletree. Med et så godt utgangspunkt lurer jeg på hva barna hans peiler seg inn på, men det synes han er for tidlig å tenke på. Eldstedatteren skal ta seg et friår før hun velger studieretning, og det er han tilfreds med. Å pushe dem mot «vellykkede» karrierer ønsker han ikke.

– Vi du advare barna dine mot å satse enkelte yrker som vil tape terreng i fremtiden, for eksempel i mediene?

– Absolutt ikke. Journalistikk er et fint yrke som det er alltid vil være bruk for.

– Er du fremdeles på en eller annen måte pressemann? For det var jo avis du peilet deg inn på i begynnelsen av din karriere da du ble kjent med Kjell Aamot som ung og begynte i Schibsted?

– Også før det. Jeg trådde mine barnesko hos morfar, Christian Stray, som eide Agderposten i Arendal, og jeg skrev siviloppgaven min på BI min om pressen. Da jeg konfirmerte meg, ønsket jeg meg en liten radio så jeg kunne høre på nyhetene. Det fikk jeg, av min tante. Jeg har den ennå, men den fungerer ikke lenger nå som de har lagt ned FM-nettet. Jo, jeg er fremdeles en mediemann, mener Ryssdal.

Veddemålet

– Hvor lenge vil Schibsted ha aviser i sin portefølje, tror du? Schibsted jo et børsnotert selskap, og eierne ønsker å tjene penger, og aviser er ikke så lønnsomt lenger?

– Det spørsmålet bør du rette til Kristin (Skogen Lund), som etterfulgte meg i Schibsted med frisk energi og nye perspektiver. En leder skal aldri sitte for lenge, sier han først. Så svarer han allikevel, litt tvetydig:

– Sjefen din, Magne Lerø, og jeg inngikk en gang et veddemål. Jeg husker ikke hvilken tidsramme det dreide seg om da, men han veddet på at Schibstedkonsernet innen et visst antall år ville kvitte seg med aviser og satse på mer lønnsomme typer virksomheter. Jeg veddet mot, og jeg vant! Medievirksomhet er kjernevirksomhet for Schibsted og jeg synes våre mediehus har vært svært dyktige til å omstille seg til en digital hverdag.

– Hvordan tror du det går med pressestøtten i Norge?

– Jeg er opptatt av at pressen i en krevende omstillingstid skal legge rammene til rette slik at de ikke skal trenge så mye direkte støtte, sier han og legger til at det er en «uting» at konkurrentene til norske medier, Facebook og Google, ikke betaler skatt til Norge og at NRK, som mottar ca. fem milliarder kroner fra staten i året, legger ut innhold på nett gratis, når avisene legger seg bak betalingsmurer.

– Hvor arbeider du om tre år - eller sju?

– Nå har jeg nettopp begynt i ny jobb og har ingen andre planer. Du får spørre styrelederen om hvor lenge hun vil ha meg.

– Nå som du er blitt en av de internasjonale storspillerne: Frykter du at Adevinta kan bli kjøpt opp av en enda større aktør, og at de kan velge en annen toppleder?

– Her svarer jeg diplomatisk at jeg er veldig komfortabel med dagens situasjon og med Schibsted som hovedeier, men at jeg alltid er forberedt på forandringer. Jeg vi ikke spekulere. Ledelse handler alltid om å ta beslutninger og kalkulere risiko uten å ha perfekt informasjon, sier Rolv Erik Ryssdal.

Så avvikler vi, jeg får på meg kåpen, han passer på at jeg jeg ikke glemmer skjerfet mitt («pent skjerf» sier han – to ganger), og vi går hver til vårt. Han for å kjøpe et armbånd som en presang til sin kones femtiårs dag – et moderne, enkelt et. Uten diamanter, blir penest, blir vi enige om.

Men et gullarmbånd er det alltid fint å få.