Digitalisering kan endre maktfordelingen i virksomheten

Det norske trepartssamarbeidet sørger for et velorganisert norsk arbeidsliv, med små forskjeller.

NHO skriver blant annet at tillit, korte avstander og medvirkning sikrer høy produktivitet og omstillingsevne i det norske arbeidslivet.

Men hvilke utfordringer møter dette partssamarbeidet i digitaliseringsprosessene mange virksomheter nå står midt oppe i? Det undersøker Fafo-forsker Inger Marie Hagen i rapporten «Partssamarbeid og digital omstilling», som hun har skrevet sammen med Sigurd Oppegaard.

– Vi ser at digitalisering kan føre til ny maktfordeling internt, og det kan også skape et press på de etablere ledelsesformene, forteller Hagen til Dagens Perspektiv.

Hva skjer med lederrollen?

I rapporten har de to Fafo-forskerne sett på ledelse i den norske modellen, og hvordan lederrollen bli påvirket av digitalisering.

I rapporten skiller de mellom ulike former for digitalisering, der det ene er digitalisering av selve arbeidsoppgavene, mens det andre er digitalisering av arbeidsprosessene. Begge deler kan by på utfordringer, ifølge Hagen.

– Her kan nye lederroller komme frem, fordi gapet mellom dem som virkelig har digitaliseringen «under huden» og de som ikke har det, kan bli veldig stor, forteller hun

Forskeren fortetter med å peke på en diskusjon som har vært i arbeidslivet lenge.

– Norsk arbeidsliv er fullt av underliggende konflikter om hvem skal lede: er det de med fagutdanning eller dem med ledelsesutdanning? Digitalisering kan forsterke denne, og også forsterke en prosess vi har hatt lenge, nemlig at folka dine kan mye mer det du som leder kan, sier Hagen.

Flere utfordringer

Det er likevel viktig å se på hva slags form for digitalisering det er snakk om, ettersom det vil by på ulike utfordringer. Der det er arbeidsoppgavene som digitaliseres, kan det bety mange vanskelige oppgaver for ledere med tanke på nedbemanninger og endrede arbeidsoppgaver.

– Det er jo en lederoppgave å tilpasse staben til oppgavene, også om det betyr færre folk, sier Hagen.

På den andre siden står en leder i fare for å miste kontroll, dersom det er arbeidsprosessene internt som digitaliseres.

– Ofte innebærer en slik digitalisering å ta i bruk et nytt system som kjøpes eksternt, og dermed går det makt ut av virksomheten og til selskapet som eier systemet, sier Hagen.

For en leder blir det viktig å beholde en viss kontroll på prosessen.

– Unngå å havne i en situasjon der du framstår som en middels leder som har kjøpt noe, men ikke har peiling på hvordan dette egentlig skal komme til nytte, eller iverksettes. Da vil du miste respekt hos de ansatte og de tillitsvalgte, påpeker Fafo-forskeren.

Miste integriteten

Digitalisering er vanskelig fordi det går veldig fort, og mye av det som skal settes i verk er uforståelig for mange.

Hagen peker på at både verdibasert ledelse og transformasjonsledelse, som begge er i vinden for tiden, kan bli krevende ved store omstillinger.

– Begge formene legger opp til at lederen har et slags moralsk ansvar for å få de ansatte med på endringer. Det blir vanskelig hvis endringen du skal gjennomføre vil resultere i at mange av de ansatte blir automatisert bort, sier forskeren.

Fordi alt settes på spissen ved store endringer som følge av digitalisering, og kan det bli krevende for ledere å beholde integriteten.

– Hvis de ansatte oppfatter at endringene som skal gjennomføres kun er på eiernes premisser for eksempel, utelukkende for at de skal tjene mer penger, blir det vanskelig å være en tydelig forbildeleder, sier Hagen.

– Ta partssamarbeidet på alvor

For å lykkes med endring og digitalisering må man som leder ta partssamarbeidet på alvor, er konklusjonen. Du må få de ansatte med deg, understreker Hagen.

– Gjør det på en måte som er troverdig. Da må du som leder bruke tid i disse prosessene, og du må forankre det som skal skje, sier hun.

Omstilling er noe partene i arbeidslivet har drevet med hele tiden. Hagen forteller at fagbevegelsen hele veien har vært teknologivennlig, men at kompetansebehovet nå er ekstra stort.

– På begge sider trenger man mye kunnskap i tiden som kommer, og kanskje en måte å gjøre det på er at ledere og tillitsvalget kan lære ting i fellesskap. Da vil man kunne starte enhver prosess med det samme kunnskapsgrunnlaget.