Må ta tøffere beslutninger under kriser

I dag sitter hun i styret til danske Maersk Drilling, Handelshøyskolen BI International Advisory Board, Moelven Industrier ASA, HitechVision AS, og Maritimt Forum. I slutten av mars sluttet hun i jobben som Executive Vice President and Global Head of Ocean Industries i DNB.

– Jeg har enda ikke hatt fysisk styremøte med et av de norske styrene jeg sitter i. Det skjer først om to uker. Alt frem til nå har foregått gjennom Skype eller teams, sier hun da Dagens Perspektiv møter henne i leiligheten på Frogner i Oslo.

Vanligvis holder styrer møter fem til åtte ganger i året. Under koronakrisen har nok de fleste styrer økt intensiteten i antall møter.

Selv om det har gått mye i videomøter i styrene Holth sitter i, har hun fått lagt inn to turer til Danmark for å delta i styremøter i løpet av sommeren.

– Det er veldig annerledes å komme inn i et styre gjennom video for første gang, spesielt når man ikke kjenner alle medlemmene fra før av. Man får ikke bygget opp relasjoner på samme måte som når man møtes fysisk. Selv om jeg kjente mange i danske Maersk Drilling, var det viktig å kunne sitte rundt bordet å se hverandre inn i øyene, sier hun.

Krever mer over video

Teams og andre videotjenester har gjort møtevirksomhet mer tidseffektivt og fungerer godt for informasjonsflyten, likevel kan det være utfordrende når vanskelige ting skal diskuteres.

– Det er krevende å ha gode diskusjoner om strategi og vanskelige temaer. Covid-19 håndtering av risiko og mulige konsekvenser, dette er vanskelige tema. Det krever mer av oss når vi sitter i videomøter, sier hun.

Mangel på øyekontakt og kroppsspråk kan gjøre det ekstra vanskelig å bryte inn i en samtale for å komme med innspill.

– Video er en pasifiserende måte å kommunisere på. Det gjør det mer krevende å lede møtet og vanskeligere for medlemmene å delta. Man mister lett impulsiviteten og kreativiteten. Men, det er jo viktig å få frem alt det positive med å jobbe/møtes på Teams/Skype. Det har muliggjort at vi kan kommunisere raskt og ved behov.

En ny hverdag

Holth sitter i styrer som favner om offshore-næringen, energisektoren og trelastmarkedet. I løpet av høsten går hun også inn i to nye styrer.

Koronasituasjonen har vært på agendaen i alle styrene hun sitter i, men det er også flere andre synergier ved styrearbeid i ulike selskap.

– Det er mange fellesnevnere når det for eksempel gjelder ledelse, hvordan vi som styre både samarbeider med administrasjonen og vi som team i styret. Det å ha sittet med lederansvar, hjelper meg nå med å forstå dynamikken ikke minst med administrasjonen i selskapene bedre.

Når det gjelder den pågående krisen vi alle befinner oss i, er det viktig å tenke fremover, samtidig som man slukker branner underveis.

– I første fase som varte grovt sett tre måneder drev alle selskap med risikovurdering og håndtering av denne. Nå er vi over i fase to som er en slags transformasjonsfase. Den kan være lenge, sier hun.

Forståelse for hvordan krisen kom til å treffe virksomheten var viktig for styrene i første fase. Effektene kan være store og variere fra selskap til selskap. Det viktigste for alle var først å fremst å fokusere på de ansatte og sikre at de fikk en trygg arbeidshverdag. Videre var forretningsdriften – hva skjer, hva betyr dette for oss, hvordan håndterer vi det.

– Man må hele tiden ha fremtiden for øye, men det handler også om å holde motivasjonen til ansatte oppe gjennom en krise.

Ved å jobbe med ulike kortsiktige og langsiktige scenarioer sikrer vi best mulig forberedelse for å håndtere den «nye normalen», hva nå den kan blir for de enkelte næringene og de enkelte selskap.Dette er like krevende for alle, situasjonen vi er oppe i har skapt en usikkerhet ukjent for oss alle

Se muligheter

I transformasjonsfasen må styrene se hvilke muligheter som eksisterer fremover. Holth er tydelig på at «den nye normalen» vil se annerledes ut enn den gjorde før korona.

– Vi må tenke oss til hvordan ulike næringer vil lande. Hvilke muligheter skapes i en slik situasjon og hvordan kan denne gripes.

Å se i krystallkulen ti år frem i tid er noe man bare må glemme, mener den erfarne lederen. Hun mener det er mer realistisk å fokusere på det kommende tre til fem årene.

– Man må kunne se hvordan trendene vil utvikle seg, selv om det er vanskelig. Det vi vet er at verden ikke kommer til å se ut som den gjorde før fordi vi har lært noe nytt som vi ikke vil gi slipp på. Det påvirker forbruket vårt og hvilke varer som skal produseres.

Hvordan vil disse endringene påvirke reisemønsteret? Hvor mye vil dette endre vår måte å jobbe på? Hvor mye vil video erstatte det fysiske? Vil folk handle mer på nett? Hva betyr det for varehandelen? Hva betyr det for de fysiske butikkene? Hva betyr det for transportmønsteret?

Dette er noen av de viktige spørsmålene styremedlemmene diskuterer for å kunne se hvilke muligheter som kan komme utfra krisen.

Holth mener det er viktigere å forsøke å forstå de ulike retningene krisen kan ta, enn å skulle konkludere med hva som vil skje.

Kan ikke sitte stille

Gode selskaper kommer greit ut av en krise, mens sterke selskaper tar markedsandeler og kommer styrket ut av en krise.

– Det skumleste man gjør nå er å sitte stille, advarer hun.

Et tema som har vært oppe til diskusjon i styrerommene er hvordan man kommuniserer internt og eksternt om trygghet og hvordan krisen håndteres.

– Å sikre god kommunikasjon til organisasjonen og eksterne relasjoner er Alfa Omega selv om man ikke nødvendigvis har så mye nytt å si. Det viser god ledelse, synlighet og gir trygghet til alle parter.

Styremedlemmer har sjeldent direkte kommunikasjon med administrasjonen i et selskap utenom styremøtene, det ligger først og fremst på styreleder.

– Koronasituasjonen har gjort det utfordrende å møtes uformelt, både som styre og for styret å møte administrasjonen, noe som gjør det vanskelig å lære dem å kjenne når man er ny i styret. Styret har mange oppgaver, som å sette agendaen, være pådriver, men noe av det viktigste blir da å kunne stille de riktige spørsmålene, de gode spørsmålene. Det forutsetter at man vet nok om virksomheten og de som jobber der, sier hun.

– Hjelper det at du selv har vært linjeleder når du skal stille de riktige spørsmålene til ledelsen?

– Å ha erfaring fra operasjonell drift hjelper meg til å tenke gjennom hva en leder ville vært bekymret for. Det hjelper meg absolutt med å utforme de rette spørsmålene. Styret er en støttespiller, men også en pådriver, sier hun.

Et reelt beslutningsinstrument

Tidligere har Dagens Perspektiv skrevet om at Statkraft-sjef Christian Rynning-Tønnesen mener det har utviklet seg en kultur hvor styret skal være ansvarlige for mer og mer av det som skjer i virksomheten.

At styrer blir mer ansvarliggjort nå enn tidligere, er en trend Holth også har sett over flere år.

– Jobben og ansvaret til styret har blitt tydeligere. Styret er et reelt beslutningsinstrument som skal være styrende for organisasjonen. Vi bør se situasjonen an i et større perspektiv enn det administrasjonen nødvendigvis gjør.

At vi har hørt mye om styrer det siste halvåret er kanskje ikke så rart da styrer må ta tøffere beslutninger i krisetider enn ellers.

– Vi må jobbe på en annen måte, eller kanskje riktigere sagt, ha annet fokus når bedriften går dårlig enn i medgangstider. Dette kan for eksempel føre til at selskapet på dreies i en annen retning.

Pulsen går ned

– Kjenner du på mer eller mindre ansvar overfor bedriftene du sitter i styret til nå enn da du var toppsjef i DNB?

– Jeg kjenner alltid på ansvar. Selv om vi er flere styremedlemmer, føler jeg på at mitt mandat er å bidra med det jeg kan. Som toppleder og linjeleder er man tettere på, man kjenner pulsen og har personalansvaret. Personalansvar er alltid en krevende faktor, men noe av det mest interessante synes jeg, det gir mening. Og man kjenner selvsagt på bunnlinja fra dag til dag.

Ledere sitter ofte i front og kjenner pulsen i selskapet. I et styre kjenner man ikke direkte på pulsen på samme måten.

– Man kjenner ikke på personalansvar og forretningsansvar like direkte eller nært som et styremedlem. Det er mer distansert og man ser bedriften i et større perspektiv. Pulsen går bokstavelig talt litt ned, sier Holth, men ansvaret og fokuset er selvsagt det samme.

Styremedlem på heltid

Det var i fjor sommer at Holth bestemte seg for å forlate toppjobben i DNB for å bli styremedlem på heltid. Overgangen skjedde i slutten av mars i år. Hun fikk et styreverv og brukte det som katalysator for å gå over i neste yrkesfase.

– Det var en spesiell tid å forlate DNB på.

– Hvordan har overgangen vært?

– Jeg gikk fra å sitte midt i en informasjonsflyt omringet av mennesker i en stor organisasjon til å måtte bygge videre på mine personlige kontaktflater for å holde meg i loopen, få markedsanalyser og bakgrunnsinformasjon slik at jeg kunne holde meg oppdatert på mine områder.

For noen år siden deltok også Holth på INSEAD sitt Executive Board Program i Frankrike. Allerede på det tidspunktet hadde jeg en plan om å gå inn i styrer på et tidspunkt, og så på dette kurset som en måte å lære mer på, få en nyttig introduksjon.

– Man skal passe seg for å ikke bli evig et sted. Jeg har tenkt at min marked-, ledelse og finanskompetanse er relevant for styrerommene. Det kan være neste fase. Det er ikke alltid man bør jobbe i front hele livet.

Hun forklarer at den type videreutdannelse er viktig for å få nye impulser. På det tidspunktet hadde hun sittet i noen internstyrer og jobbet mot styrene til kundene.

Internasjonale impulser

– Hva er dine tanker rundt mangfold i styrer?

– Mangfold er viktig. Særlig det å få inn kvinner og internasjonal kompetanse. Mange norske styrer, særlig de som jobber internasjonalt, har glede av å få inn internasjonale personer i styrene sine.

En barriere hun tror stopper norske selskaper fra å ta inn utenlandske styremedlemmer er språket og at alt da må være på engelsk.

Men mangfold handler også om kompetanse, ikke bare kjønn og etnisitet, poengterer hun.

– Norske styrer har blitt gode på å løfte dyktige kvinner inn i styrerommene.

Hadde vi ikke hatt kvoteringssystem for styrer i Norge hvor hvert kjønn skal være representert med minst 40 prosent, tror ikke Holth vi ville kommet så langt på vei som vi er nå.

– Store selskaper kan ikke være bekjente med å ha dårlig kvinnerepresentasjon. Jeg tror man mister muligheter uten mangfold og at man får en svakere kompetanse i styret. Hvis bedriften vil tiltrekke seg unge, ressurssterke mennesker må man kunne vise til mangfold, miljø, god forretningsskikk og ta samfunnsansvar.

– Hva tenker du om kvinner som ikke vil bli kvotert inn i styrer?

– Blir man valgt inn i et styre i dag, blir man det fordi man kan noe, ikke fordi man blir kvotert inn. Det viktigste er at du gjør jobben. Det er synd hvis jenter ikke tar slike posisjoner fordi de er redde for at de er blitt kvotert inn.

Ikke eksperter i styrene

– Hva tenker du om å ha klimaeksperter og teknologer inn i styrene?

– Styret settes sammen ut fra at teamet dekker de behov og kompetanse som er relevante for det enkelte styret. Dette vil jo variere, men det er viktig at styret fungere som et godt team. Jeg er usikker på hva det vil gi av verdier dersom man skal ha særlig spesialkompetanse i styret. Spesialkompetanse bør først og fremst sitte i administrasjonen.

– En ide kan da heller være og opprettet en spesialfunksjon i selskapet hvis man har behov for ekspertkompetansen som administrasjonen ellers ikke har. Styret skal være et overordnet organ.