Hva kjennetegner lederne som tenker nytt og snur skuta, og hvordan gjør de det?

Standford-økonomen Paul Romer har en gang sagt: «A crisis is a terrible thing to waste». Krise og mulighet henger som kjent sammen. Alle som har vært på et lederkurs får vite at «enhver krise vil også romme muligheter».

Ingenting er så galt at det ikke er godt for noe, som det heter her til lands.

Men hvordan snur man en krise til en mulighet i det virkelige liv?

Dagens Perspektiv har snakket med en professor i kreativitet, en organisasjonspsykolog, en økonomiprofessor og en filosof for å finne svar.

– Vi må bryte tidligere vaner og tankemønstre, sier Erik Lerdahl, professor i kreativitet. Han har mange aforismer og fyndord han bruker i undervisningen sin på Høyskolen Kristiania.

Som: «Vi blir fort kneblet av våre erfaringer». «Vi må vrenge verden for å kunne se den». «Små steg i virkeligheten krever store steg i fantasien». «Gode løsninger er opplagte i ettertid». «Der det er rom for forvirring, er det også rom for nye tanker». «Frykten tilslører blikket».

Og ikke minst: «Uten lek med det absurde, fremstår det absurde bare som en lek».

– Dette er morsomme og kloke aforismer og paradokser, som jeg tror de fleste intuitivt skjønner, men hvordan gjør man det i praksis?

– Ikke ved å late som om frykten for det ukjente og uroen som de fleste av oss kjenner, ikke er der. I den situasjonen vi er i nå, der selve eksistensgrunnlaget er truet for mange, er det naturlig å føle uro. Men ved å la den uroen være der, og allikevel handle, ved å sette uroen eller frykten til side og gjøre noe annet enn å konsentrere seg om den. Dette er første fase, å ønske å bruke situasjonen til å gjøre noe nytt og se på mulighetsrom i krisen.

Å gi slipp

Neste fase, fortsetter Lerdahl, er å bryte ned den eksisterende løsningen som ligger som et selvfølgelig bakteppe i virksomheten. Å gi slipp på den løsningen du har kan være det vanskeligste du gjør, men også det mest nødvendige, mener professoren. Tryggheten og mestringen ligger ikke lenger i det kjente, men vil kunne vokse frem i møte med det ukjente.

Så kommer fasen der man setter sammen et team for å tenke nytt. Her anbefaler han å tenke bredt og gjerne uventet – å sette seg sammen, ikke bare med ledergruppen, men kanskje kolleger og ressurspersoner på tvers av disipliner for å «leke» og «fabulere», som han kaller det. Kanskje kan man gå utomhus også, inkludere noen fra de største underleverandørene eller kundene.

– De fleste vil, selv om de er permittert, gjerne være med på å redde sin egen arbeidsplass. Kjør prosessen åpent og bredt, og ta imot alle slags sprø og absurde ideer, oppmuntrer han. I neste omgang kan man søke å transformere de absurde ideene slik at de kan ha relevans og verdi, men det bør gjøres litt atskilt.

Deretter må idéene siles. Kan hende finner man ut at det bare bør satses en liten del av den eksisterende virksomheten. Kan en avdeling eller funksjon blåses opp til å bli den nye kjernevirksomheten? Men det gjelder ikke å bli så forelsket i egne ideer at man blir forblindet. «Kill your darlings», som det heter.

– Kreative mennesker kan bevisst sette seg i selvpålagte kriser, der de er nødt til å komme opp med nye løsninger. Det er som å kaste seg utfor et stup og lære å fly på veien ned. De tvinger tankene over i andre spor og ut av vanetenkningen. De jobber målbevisst med sin kreativitet. Det mest vanlige er å gjøre det man alltid har gjort. Å vri tenkningen og atferden på andre spor er en tilnærming som majoriteten i befolkningen er utrent med. Det kan være smertefullt, men det finnes en rekke kreative verktøy man kan bruke. Kreativitet er en muskel som må trenes opp, der vi også møter verden med nybegynnerens øyne. Vi snakker gjerne om erfaring som en ressurs, men det kan ofte stenge for nye ideer.

– Så spørs det om man har ti års erfaring eller et års erfaring ti ganger, som det heter, tilføyer han.

Aristoteles og eikenøtten

Organisasjonspsykolog Mariann Ovesen Crantz, daglig leder og partner i konsulentfirmaet Promethevs, viser til Aristoteles.

– Aristoteles sammenlignet mennesket med en eikenøtt. I den lille nøtten ligger kimen til hele det store eiketreet. Har du vært ofte i læringssituasjoner utenfor ditt eget trygghetsområdet, har du utviklet mange, store og små, grener. Har du vært lite ute og fått prøvd deg, har du kanskje bare utviklet noen få av de grenene du kunne ha hatt.

Crantz påpeker at barn er eksperter på å tenke nytt, undre seg, finne løsninger. Hun forteller om et TV-program hun så hvor en liten elefantunge var lenket fast med en tjukk kjetting. Babyelefanten spratt rundt og gjorde alt den kunne for å komme seg løs. Ved siden av gikk moren. Hun var bundet fast med en tråd så tynn som en sytråd rundt et av beina. Men hun gjorde ingenting for å bryte den.

– Vi kan gjøre som elefantungen, å tenke utenfor båsen. Eller vi kan resignere, som moren. Vi kan tro at vi er fanget fordi vi har tilpasset oss en viss kultur og tenkemåte. Når en krise rokker ved selve livsgrunnlaget, kan vi bli mer som ungen. Vi kan utløse nye krefter i oss selv, sier Crantz.

Mestringstro

– Hva kjennetegner de menneskene som greier å la en krise bli en mulighet i stedet for å engste seg eller dvele ved det som har vært?

– Mennesker som får til nye løsninger, har mestringstro, sier Crantz. – Den kanadiske psykologen Albert Bandura, som forsket på mestringstro, fant at de de av oss som mener vi har kontroll over omgivelsene og kan påvirke dem, er de som presterer bedre og finner nye løsninger når det butter.

– Er denne «omstillingsmuskelen» noe kun få mennesker har, eller har mange av oss den?

– Ja, alle mennesker har evne til omstilling, men «muskelen» er mer eller mindre trent, mener Crantz.

– Dette er ikke noe fast personlighetstrekk, men en egenskap man kan trene opp. De som har stått mye i kriser og usikkerhet har et større repertoar av løsninger, fortsetter hun, og viser til den amerikanske psykologi-professoren Martin Seligman som eksperimenterte med hunder – en type eksperiment som nok ikke hadde vært mulig i dag av etiske årsaker:

Seligman ga to grupper hunder elektrisk støt gjennom en plate som de sto på. Den ene gruppen kunne hoppe for å komme seg i sikkerhet, noe de også gjorde umiddelbart. Den andre gruppen med hunder, som ikke kunne påvirke sin skjebne, la seg ned og ble deprimerte og apatiske. Seligmann kalte det «lært hjelpeløshet». Disse hundene kom seg ikke helt igjen etter eksperimentet, mens de andre hundene, som hadde hoppet i sikkerhet, hadde det helt fint etterpå.

– Jeg tror erfaringer i livet er mer avgjørende enn personlighetstyper, sier psykologen.

Handle raskt

Men ikke alle mener at man må sette seg ned for å snakke seg fram til gode løsninger.

– Hvis du har en produksjonsbedrift i dag som ble rammet av korona, har du ikke tid til å sette deg ned og vurdere omstilling av bedriften. Du må handle raskt, sier professor Ola Honningdal Grytten, økonom og økonomisk historiker ved Norges handelshøyskole

– Du kan ikke sitte og vente og la kostnadene gå. Hvis virksomheten din er avhengig av deler fra utlandet, og tilgangen blir dårlig, må du permittere. For mange nøler og bruker opp alt de har først.

– Venter du bare en uke, kan bedriften din gå tapt, advarer han.

En leder i en slik bedrift må ha kort vei til styret, og den bør ha et styre som kan ta raske beslutninger, fortsetter Grytten. Som regjeringen trenger en kriselov, trenger en bedrift å fungere slik at rask handling blir mulig.

– Du må tilpasse produksjonen til markedet raskt og gjøre avtaler med leverandører hvor du minimerer risikoen. Du kan be om betalingsutsettelse selv om det er vanskelig å få til, forhandle, selv om det kan være ubehagelig, og gjøre gode avtaler. Du må få valutadekning i fall kronen faller enda mer mot euro og dollar. Du kan be om forskuddsbetaling og bankgaranti. Vær knallhard i forhandlingene, er NHH-professorens råd.

– Er det lurt å betale senere da? Kronen kan jo falle ytterligere?

– Det kan den, men nå har den gått opp litt fra 12,70 mot dollar på det verste til drøye 10 kroner i dag. Uansett må du har valutasikring, det betaler du litt for. Det kan være to til tre prosent, men det er greit, sier Grytten.

Han mener at det gjelder å nedbemanne i tide og at det er gode kompensasjonsordninger i Norge. Permitterte ansatte får god hjelp.

– I Norge er vår første impuls å vente med å nedbemanne inntil det kanskje er for sent og virksomheten ikke kan reddes. I USA nedbemanner de så fort som mulig, påpeker Grytten.

– Er ikke USA-modellen en oppskrift på arbeidsløshet og elendighet for veldig mange, en ledighet de kanskje ikke kommer ut av? Statistikken er jo skremmende?

– Statistikken fra NAV regner alle som er permitterte og kanskje kommer tilbake og de reelt ledige i samme kategori, så ledigheten er i realiteten lavere enn den virker som. Og har man ingen bedrift å gå til etter at krisen er slutt, er det verre. Da er det bedre å være uten jobb et halvår.

Sårbarhet ingen ulempe

– Er det fordel å være klart saksorientert, kanskje lite empatisk og en smule hensynsløs, når kommer i en situasjons hvor man må være kreativ og tenke nytt? Eller er det tvert imot de sosialt boblende lederne som greier seg best?

– Jeg tror hele spekteret av mennesketyper kan omstille seg og få nye ideer i en krise. De lederne som greier dette best, har et trygt rom i seg, de er forankret i seg selv, svarer organisasjonspsykolog Crantz.

– Brené Brown, som er professor på Houston University og har forsket på lederskap og sårbarhet, har funnet at uten sårbarhet så har man ingen kreativitet og innovasjon. Brown fant ikke ett tilfelle hvor kreativitet ikke hadde sammenheng med sårbarhet.

– Er vi, både arbeidsgivere og ansatte, bortskjemte? Er vi vant til at myndighetene vare på oss når noe går galt?

– Nei, reaksjonene vi ser nå, er normale. Vi er overrasket, usikre, redde, urolige, triste, sinte, lei oss og føler oss tomme. Det er normalt og naturlig å ville beskytte seg og sine. Men er vibare redde, krymper vi som en rosin, sier Mariann Ovesen Crantz.

– Selv om du frykter at hele livsverket ditt smuldrer opp, hjelper det ikke sette deg ned og miste motet. Det som kan hjelpe, er å sette seg ned og tenke over hva du har kontroll over og hva du ikke kan gjøre noe med. Da blir du mer målrettet og løsningsorientert og får kanskje øye på et lys i tunnelen, framhever hun.

Sosial isolasjon er heller ikke det smarteste, ifølge Crantz. Kreativitet oppstår sammen med andre.

– Vi bygger på hverandres ferdigheter og erfaringer i slik prosesser. To pluss to i fellesskap med andre blir ikke fire, men fem eller seks.

Vestlandet vinner?

Ola Grytten mener også at de som er målrettet og vant til å omstille seg raskt, blir de som vinner på krisen. Men i tillegg spiller geografi en rolle, hevder han. Det er ikke bare individuelle forskjeller på hvordan vi reagerer, men også kulturelle.

– Historisk sett har Vestlandet handlet raskt og kommet raskere ut av kriser enn resten av landet. Vestlandet har historisk vært mest konkurranseutsatt i Norge. Det ser vi helt tilbake til krisene på 1920- og 30 tallet. Selv om krisen kom før til Vestlandet, flatet den ut raskere der, sier han.

– Vestlandet har alltid vært et risikosamfunn. Kysten gir og tar. Silda kommer og går. Men vestlendingen har funnet utveier. Da nordnorske fiskere på 1800-tallet ville skjerme sitt torskefiske og prøvde å holde vestlendingene ute, bygget vestlendingene større båter og dro lenge ut. De fulgte silda, og fisket også en del av torsken før den var nådd Lofoten. Og der satt nordlendingene med snøret sitt, eksemplifiser Grytten, før han fortsetter:

– Den vestlandske omstillingsånden så vi også i krisene i 1848, 1857 til 60 og 1987 til 93. Men ikke i oljekrisen i 2014. Skjønt den siste kan ikke sammenlignes. Den var en vestlandskrise fordi den spesielt rammet oljenæringen.

– Du er fra Vestlandet selv?

– Jeg er fra Sunnmøre! Men det er ikke derfor jeg sier det, men fordi jeg har forsket på 200 år med kriser og kriserespons.

Irreversibelt?

Et hovedpoeng for Grytten er at krisen ikke må betyr at vi nedlegger nærmest hele samfunnet.

– Det vi ser nå, er en stopp på tilbudssiden. Det er etterspørsel. Mange permitterte kan ønske seg å kjøpe varer. De kan ikke reise, de kan ikke jobbe. De tjener til sammen milliarder, men hvis de ikke kan bruke pengene, er pengene null verdt. Staten må begynne å tenke på at vi må få opp produksjonen igjen.

– Men mye av det som skjer nå, er ren psykologi. Folk i krisemodus lar være å kjøpe, og lar være å selge, tilføyer han.

– Må man tilpasse bedriften til at tidene aldri blir det samme som før krisen og at omstillingen blir varig?

– Vi må innstille oss på et paradigmeskift hvor mange sektorer i samfunnet vil måtte tenke nytt, og hvor mange av endringen blir varige, lyder svaret fra Erik Lerdahl.

– Vi vil så gjerne snarest mulig tilbake til den eksisterende verden, hvor vi føler trygghet. Det ligger i menneskenaturen. Men det tror jeg ikke blir mulig etter denne krisen, mener kreativitetsprofessoren.

– Delvis enig. Det kommer an på hvor lenge krisen en varer, sier Grytten.

– Jeg tror ikke krisen er på topp ennå og at ledigheten fremdeles vil gå opp en stund, men så vil det flate seg ut. Jeg tror flere vi tenke produksjon og hvordan man skal greie seg med færre ansatte. Jeg tror også flere bedrifter kommer til å ønske å være mindre avhengig av leveranser fra usikre kilder. La oss si at en bedrift kjøper skruer eller muttere fra utlandet. Krisen kan få dem til å begynne å etterspørre norske skruer eller muttere selv om de er to kroner dyrere, sier Grytten.

Færre møter

Lerdahl spår at en av de varige følgene av krisen på sikt kan bli færre fysiske møter og at møtene vil være bedre planlagt. Ulike studier viser at nærmere halvparten av møtene vi har vurderes som bortkastet. Det vil derfor stilles større krav til møter, både fra ledelsen og de ansatte. Det gjelder særlig møter som deltakerne reiser til, som tar mye tid og virker inn på klima. Han tror at vi vil bli vant til å ha møter på skjerm, og at teknologi for å forbedre digitale møter kan bli en lønnsom nisjenæring.

– I dag holdes det mange steder endeløse møter hvor mange av de tilstedeværende er med i tilfelle de skulle kunne ønske å si noe, men det gjør de ofte ikke. Det leder til en dårlig organisasjonskultur. Å gå på møter er en voldsom tidstyv for ledere, sier han.

– Noen tror krisen vil føre til at vi må tenke mer globalt, andre at vi må tenke mer lokalt eller nasjonalt. De siste påpeker behovet for nasjonal matvaresikkerhet og tilgang til medisiner i en krise?

– Jeg tror begge deler. Vi må kunne dekke viktige behov nasjonalt. Samtidig tror jeg denne krisen vil styrke miljøengasjementet. Vi har fått en virkelighetsorientering som gjør at vi innser at vi ikke lenger kan rømme fra miljøkrisen, som er mer alvorlig enn koronakrisen, men sniker seg innpå oss langsommere. Der blir global samhandling en nødvendighet. Vi vil reise mindre, både på jobb og privat, sier Lerdahl.

Lederen må vise vei

Filosofiprofessor Henrik Syse maner oss også til ikke å slippe etikken av syne – uansett krise.

– Vi snakker om samhold og dugnad i disse tider. Hva kan ledere gjøre for å bidra til å trekke sine ansatte opp slik at også de kan bidra til nyskaping?

– Oppmuntring, lytting og tilstedeværelse, selv når man ikke fysisk er sammen, er kanskje viktigere enn noen gang, svarer Syse, og utdyper:

– Lederen skal vise vei gjennom krisen, slik en Franklin D. Roosevelt eller Winston Churchill klarte under Den annen verdenskrig. Det betyr ikke at man må være en FDR eller en Sir Winston, men man må være seg bevisst behovet for god kommunikasjon, preget av realisme så vel som håp, klare meldinger så vel som positiv forsterkning. Dersom selve virksomhetens eksistensgrunnlag er truet, blir det ekstra viktig med en type retorikk som ikke er sint og katastrofepreget, selv når man skal være realistisk og formidle dårlige nyheter.

– Men hva med lederne som ikke oppfører seg slik? Mange frykter at de lederne som ikke er spesielt menneskeorientert allerede, som kanskje til og med er egoistiske og ufølsomme, nå kan få friere spillerom.

– Jeg frykter også det. Det er ikke umulig at noen, bevisst eller ubevisst, utnytter situasjonen og for eksempel reagerer på forespørsler om fleksibilitet og tilpasning med svar av typen «Nei, du skal være glad for at du har jobb i det hele tatt, du». Til den lederen vil jeg si, så tydelig jeg kan, at vi nå befinner oss i en unntakssituasjon, og da må man holde i sjakk den type tendenser og reaksjoner.

– Dette er tiden for å hente frem det beste i seg selv, uten at man dermed lar være å stille krav.

Omsorgsfulle ledere

Syse oppfordrer oss til å holde hodet kaldt og hjertet varmt, og ikke overveldes av panikk eller falle for grandiose konspirasjonsteorier eller forenklede løsninger i en krisetid.

– Vi må være omsorgsfulle og vennlige i en situasjon der mange mennesker rett og slett er veldig redde. Den balansegangen mellom effektiv handlekraft og varm omsorg blir bare viktigere og viktigere etter hvert som dette trekker ut i tid og vil være avgjørende for hvordan vi kommer oss gjennom dette, sier han.

Vi må, mener Syse, forberede oss på hva vi kan og bør gjøre når de strengeste tiltakene begynner å løsnes litt på. Hva er riktige ting å gjøre for økonomien? For arbeidslivet? For skole og familie? For meg selv?

Noe av det skumleste som da kan skje, mener Syse, er at vi leter etter syndebukker og dyrker hat mot andre.

– Jeg synes imidlertid også vi ser veldig mye positivt og byggende nå. De fleste jeg har med å gjøre, snakker om dette med ro, humor og verdighet.