– Å være leder handler om å tørre å være kontroversiell

De medaljevinnende brødrene i Team Ingebrigtsen har alle hatt Gjert Ingebrigtsen som trener. I sin nyeste bok «Gjerts metode» skriver han om hvordan han som leder og trener må være for at guttene skal få fram potensialet i seg selv.

Selv om faren har trent guttene hele deres karriere, tviler Ingebrigtsen på at noen av dem ser på han som deres leder, fordi de kjenner farens sterke og svake sider litt for godt.

Hvis spørsmålet hadde vært stilt slik: «I hvilken grad anser du Gjert som din leder?», tror han de alle hadde svart «i liten grad».

«De som mener de blir ledet og er avhengig av å bli ledet, vil aldri prestere på samme nivå som de som anser seg som herre i eget hus. At guttene opplever og føler at det er de som gjør valgene, at det er de som har ansvaret for gjennomføringen, gir dem autonomi, selvtillit og trygghet» skriver Ingebrigtsen i boken.

Han er overbevist om at de som presterer best, også er de som har eierskap til beslutninger som er avgjørende for resultatet.

«Dette betyr ikke at guttene ikke blir ledet. Men de føler at de styrer mot målene sine for egen maskin. Kunne de klart seg uten en leder? Både ja og nei. De hadde nok klart seg rimelig bra, men aldri fått ut hele potensialet sitt», skriver han.

Selvledelse funker best i team

For å lykkes som idrettsutøver, mener Ingebrigtsen det er viktig å kunne lede seg selv. Likevel skriver han at selvledelse fungerer bedre hvis du har noen å jobbe sammen med.

«Hvis du klarer å lede deg selv til å bli bedre på gjennomføring, og alle i en prestasjonsgruppe har den samme innstillingen, blir det samlede resultatet betydelig bedre enn hvis alle drar lasset alene.»

Dette mener han gjelder enten det er snakk om å skape en bedre jordklode, få opp omsetningen i en bedrift eller å løpe så fort som mulig.

«Finnes det gratispassasjerer som ikke vil bidra til fellesskapet, vil verken de eller gruppa de er en del av, prestere på et like høyt nivå.»

«Justisen innad i en prestasjonsgruppe vil også være brutal mot dem som kommer trøtte, slitne og uforberedt til trening. En likegyldig holdning vil senke kvaliteten på trening og være en belastning for hele treningsgruppa.»

Det mest optimale, mener Ingebrigtsen, er å finne en god balanse mellom å lede seg selv og å bli ledet av andre. Å lede seg selv gjør man ved å ha et bevisst forhold til ansvarsfordelingen som følger av å gi ansvaret for plan, struktur og innhold til en trener, men selv beholde ansvaret for mål, gjennomføring og konkurranse.

«Selvledelse handler om å ta ansvar for egne mål. Evnen til selvledelse må vedlikeholdes, og vedlikeholdet blir en naturlig del av hele prosessen vår, forutsatt at nye motiverende mål settes før hver sesong.»

Intet demokrati

I de fleste toppidrettsmiljøermiljøer har treneren en tydelig lederrolle. Ingebrigts-brødrene har, ifølge Ingebrigtsen, uttalt at ingen utenom søskenflokken kunne tålt farens regime over tid fordi det er for tøft.

«Hvis vi skulle fulgt demokratiske prinsipper og invitert alle involverte til å ha en mening om alt, ville det tatt mye av vår tid.»

«Selv om det kan være en uvant tanke, spesielt for oss nordmenn, er demokratisk medbestemmelse altså ikke alltid det beste. Toppidretten er ingen koseklubb, der alle skal få mene noe, og der resultatene er underordnet,» skriver Ingebrigtsen i boken.

I en vanlig virksomhet vil som regel målene være satt av et styre. Ledere og ansatte i virksomhetene har ansvaret for å nå bedriftens mål.

I Team Ingebrigtsen er det litt annerledes. Guttene setter sine egne mål. De gir deretter Ingebrigtsen ansvaret for å trene dem mot disse målene.

«Å være leder i Team Ingebrigtsen er på mange måter det samme som å være en leder som skal optimalisere driften og sørge for at medarbeiderne vet hva hver og en av dem skal gjøre for at firmaet skal nå sine mål.»

«Det er resultatene som teller på begge arenaene. En toppidrettsutøver uten resultat tvinges til å legge opp. En bedrift uten resultat går konkurs.»

Daglig leder for sjefene dine

Ingebrigtsen er satt til å lede guttene, men i og med at det er utøverne som både setter mål og gir treneren oppdraget, er de også farens sjefer.

«Som trener må du altså være daglig leder for sjefen din. Merkelige greier. Jeg må være villig til å ta ansvar for noe som ikke er mitt. Det er utøveren som setter målet, som bestemmer hvor han eller hun vil med satsingen sin.»

Trenerens oppgave er å hjelpe utøveren å komme dit. Det mener Ingebrigtsen er en ekstremt vanskelig situasjon.

Utøveren må jo selv ta ansvar for målet sitt. Samtidig skal treneren ha ansvaret for at utøveren er i stand til å nå det målet.

«Det er så enkelt at hvis en utøver fratar treneren myndigheten, fratas treneren også ansvaret. Det er en oppskrift på å feile. En trener kan ikke, og bør ikke, ta på seg ansvar uten å være helt sikker på at han eller hun har den myndigheten som trengs for å gjøre jobben.»

Tørre å ta beslutninger

Ifølge Ingebrigtsen er en god leder en som tar beslutninger og lederegenskaper handler om evnen til å lede. Dessverre tror han det er mange som tror at det å lede betyr å fylle kalenderen med møter.

«Jo flere møter, desto bedre jobb mener de at de gjør. Dette er mer administrasjon enn ledelse – der man sitter og snakker om «dagens tema», en blanding av informasjon og drøftelser.»

Ingebrigtsen mener at det å være en god leder handler om å tørre å være kontroversiell. Gode ledere må være åpen om de beslutningene de tar, og som de mener er riktige, og de må tørre å stå for dem.

«Tar du ikke beslutninger, er du ikke leder. Da er du administrator og administrerer andres beslutninger.»

I Ingebrigtsens rolle som leder får han betalt for det som er inni hodet hans. Han får betalt for å tenke og for å finne gode løsninger. Ingebrigtsen-treneren får ikke betalt for å gjøre ting, men for å få andre til å gjøre de riktige tingene.

«Jo bedre de gjør sin jobb, desto bedre gjør jeg min. Min jobb er å få utøverne til å prestere bedre, få dem til å løpe enda litt fortere enn forrige sesong. Det å være leder er å få andre til å prestere.»

Ingen rollemodell

Ingebrigtsen har ingen tro på det å gå foran som et godt eksempel - såkalt leading by example.

«Det er jo bare tull. Noen tror de kan holde på slik hele livet og på den måten bidra til barnas motivasjon.»

Skal du få barna dine til å prestere, mener Ingebrigtsen at det er helt bortkastet å presse dem eller gå foran som et godt eksempel.

«Et barn som går på ski fordi foreldrene går på ski, gjør det jo av hensyn til foreldrene, ikke fordi de har en egen indre glede eller motivasjon for å gå på ski. Det barnet vil heller aldri gå ordentlig fort på ski når det blir større, det kan du være trygg på.»

De som derimot har en egen motivasjon, tror han vil fortsette uansett. De trenger ikke noe eksempel.

«De som trenger eksempler, vil aldri lykkes, nettopp fordi de ikke eier sin egen motivasjon. Å gå foran som et godt eksempel er derfor ikke bærekraftig.»

Ingen fagekspert

Flere mente at det er en forutsetning at en god leder må være faglig sterk. Ingebrigtsen er uenig.

«Selvfølgelig må ikke en leder for en fagbedrift kunne alt om selve fagområdet, på

samme måte som jeg ikke trengte noe kunnskap om løping for å være leder for Team Ingebrigtsen.»

Han tror at en person uten spesifikk kunnskap innen det aktuelle området ofte kan gjøre en bedre lederjobb enn en fagperson som går gradene, enten det er i et firma eller i en idrettsorganisasjon.

«En fagperson vil ofte ta med seg sine egne faglige referanserammer inn i lederrollen. Det er derfor stor sannsynlighet for at han eller hun vil projisere egne begrensninger over på andre og holde tilbake mulig utvikling.»

«En slik person kan ha vansker med å se at andre har andre forutsetninger enn det vedkommende selv har. Har du forståelse for begrensningene, kan du heller ikke se potensialet som går ut over de begrensningene.»

En fagperson har ofte bygd seg et rammeverk og et sett referanser som ikke er så lett å komme seg ut av. Ingebrigtsen mener derfor at fagkunnskap kan bli et hinder når du som leder skal være innovativ og ta bedriften videre til et sted ingen andre har vært.

«For å ha evnen til å utforske må du ha en viss grad av ignoranse og en viss grad av arroganse.»

Hvis du hadde visst det du vet i dag, for ti år siden, hadde Team Ingebrigtsen blitt like gode?

«Jeg er nesten sikker på at svaret er nei, rett og slett fordi jeg ville vært mye mer oppmerksom på risiko, heller enn å tenke på mulige forbedringsområder og metoder. Vi hadde hengt oss for mye opp i «fasiten», og ikke vært villige til å gå langt nok for å bli så gode som mulig.»

Vanskelig farsrolle

Gjert stiller beinharde krav til barna sine som har som mål å bli verdens beste løpere. Hvis utøverne ønsker hundre prosent støtte fra Ingebrigtsen og hans tid, må de vise at de ikke vil kaste bort tiden hans på mål de selv ikke er villige til å jobbe hardt for.

Å være far og trener putter han av og til i vanskelige situasjoner, der de forskjellige rollene støter mot hverandre. Det han sliter mest med som far, er å se at guttene har smerter forbindelse med trening.

«Jeg har flere ganger anbefalt dem å kaste inn håndkleet og gi seg når jeg ser at smertene rir dem. «Nå gir vi oss. Dette blir for dumt. Du kan jo ikke gå og langt mindre trene», kan jeg si.»

Svaret kommer kontant: «Pappa, din jobb er å få meg til finalen i VM. Ikke tenk på smertene mine. De er mitt problem og ikke ditt.»

«Trenerrollen kan til tider være svært «kald» og ufølsom. Dit vil jeg egentlig ikke. Jeg prøver alt jeg kan å ta vare på mine egne følelser som far.»

Som utøver skal du ikke tenke for mye, du skal helst ikke vurdere eller resonnere. Du må stole på at jobben teamet gjør sammen, skaper de beste resultatene.

«Kort sagt skal du bare gjennomføre det jeg ber deg om. Det er en del av min metode.»

Tenke selv

Ingebrigtsens rolle har gått fra å være en som forteller utøverne hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det, til at han stimulerer dem til å tenke selv.

«Jeg utfordrer dem på ulike temaer, slik at de på sikt blir så selvstendige som mulig i jobben med å utvikle egne prestasjoner.»

For Team Ingebrigtsen har det aldri vært nok bare å være gode i andres øyne. Dette vil ofte være begrenset av tidligere utøveres prestasjoner.

«Å levere fremragende prestasjoner betyr i vår verden å se utover andres forventninger. Det betyr å våge å sette seg mål som er utenfor disse rammene.»

Forfatter av to ledelsebøker, Jim Collins, omtaler de beste lederne som femtenivåledere. En femtenivåleder besitter både personlig ydmykhet og faglig vilje.

«Da Team Ingebrigtsen startet opp, var jeg ikke en slik leder. Men jeg skjønte fort at å tilegne meg så mye og så god kunnskap som mulig, var avgjørende. Personlig ydmykhet er vel heller ikke noe spesielt mange forbinder med meg.»

Det Collins mener med ydmykhet i denne sammenhengen, at en leder personlig ikke er opptatt av egen karriere eller fremhever seg selv som den som skaper resultatene eller suksessen. Denne forklaringen kjenner Ingebrigtsen seg igjen i.

«Den æren er det guttene og de andre utøverne i teamet vårt som skal ha. Om jeg ikke har store ambisjoner for meg selv, har jeg store ambisjoner for teamet vårt. Jeg har en urokkelig vilje og er villig til å gjøre hva som helst for at forutsetningene skal være perfekte, slik at alle i teamet kan prestere best mulig.»

Enorme prøvelser

Konsekvensen av trenerstilen til Ingebrigtsen, er at han har satt forholdet til barna sine på enorme prøvelser på det personlige plan, både direkte mellom far og sønn, men også overfor koner og kjærester opp gjennom årene.

«Min ærgjerrighet, som jeg har mye av, handler om å bidra til å skape resultater for guttene. Jeg tror det er av avgjørende betydning for vår suksess at jeg som trener, og i enda større grad som coach, gir utøverne all heder og ære når det går bra, og samtidig tar på meg ansvaret for at de er best mulig forberedt når de står på startstreken.»

«Det er jo nettopp derfor de ber meg om hjelp. De vet at jeg som ledertype setter alt annet til side og maksimerer alle prestasjonsparametere på utøvernes vegne.»