Fleks-sjefen: – Hele Norge skulle hatt møtefri mandag

­Den tre år gamle oppstartsbedriften Fleks har skutt frem som Norges ledende abonnementstjeneste for dem som ønsker å leie bil i en lenger periode, og ikke kjøpe eller lease.

– Det er som Netflix for de som har behov for bil, forklarer den entusiastiske og energiske lederen Petter Utengen.

Selv verken kan eller eller interesserer han seg noe særlig om framkomstmiddelet på fire hjul. Helst sykler han til jobb fra båten på Aker Brygge om morgenen og opp til Sandaker hvor Fleks foreløpig holder til. Selskaper har allerede vokst seg ut av kontorlokalene på Nordpolen og skal flytte til Skøyen om ikke lenge.

Teknologiselskapet leier i hovedsak ut biler til kunder til en fast månedspris, hvorav de fleste kundene knytter seg til avtaler på et år. Selv om selskapet ble startet for bare tre år siden, økte de omsetningen fra 23,4 millioner kroner i 2020 til imponerende 77,9 millioner kroner i 2021.

– Bilbransjen er den trausteste og mest gubbete bransjen man får. Det er nesten kun menn i dress. Vårt mål er å skape disrupsjon i bransjen og skape et selskap hvor likestilling og mangfold står sentral. Det slo meg raskt at dette er en nærmest umulig oppgave hvis ikke bransjen som sådan endrer seg totalt.

Kvittet seg med tung ryggsekk

I 2017 begynte Utengen i det 100 år gamle, tradisjonsrike bilselskapet Bertel O. Steen for å jobbe med mobilitetsplattformer. Løsningene som ble adressert, ville imidlertid ikke løse kundenes utfordringer, var Utengens opplevelse.

– Det er klassisk bilbransjen å prøve å finne konsepter som skal løse sine egne problemer i stedet for å løse kundenes problemer.

Konseptet han jobbet med var i hovedsak et leasingprosjekt, men kundene etterspurte kortere bindingstider og mindre innskudd – en type abonnementstjeneste for biler.

I slutten av 2018 fikk det lille teamet av forretningsutviklere gehør fra ledelsen for å starte bilabonnementstjenesten Fleks på utsiden av selskapet, med finansiell backing i ryggen. I dag eier Bertel O. Steen og Sparebank1 hver 47 prosent av Fleks.

– Fleks har gått som en racerbåt. Nettsidene var oppe på halvannen uke og den første helgen hadde 2500 mennesker hadde registrert seg og laget profil på nettsiden. Det var helt vilt.

En av forutsetningene til Fleks var at selskapet ikke skulle være direkte lenket verken til Bertel O. Steen eller Sparebank1.

– De turte å sette pengene sine i et prosjekt som kunne utfordre egen forretning. Det var modig gjort. Vi ønsket ikke å ha med oss den tunge ryggsekken og vi måtte ha full armlengde når det gjaldt forhandlingsrom på bilpriser og verksted. Fleks er kjent for å ha fart, og begge eierne våre skjønte tidlig at vi trenger friheten til å endre oss raskt.

– Hadde Bertel O. Steen gitt oss større rabatter på biler enn det vi hadde fått ellers i markedet, hadde vi startet opp med helt feil forutsetninger. Det kunne truffet oss ganske hardt nedover langs veien.

Hentet talenter

Da Sparebank1 gikk inn med flere hundre millioner kroner i Fleks, valgte de å gjøre selskapet til sin egen mobilitetssatsing.

– Vi var veldig store og hadde kommet så langt på teknologisiden at det å ta igjen oss var helt umulig. De valgte å skrote sitt eget prosjekt og investere i Fleks. Det satt langt inne for dem å ikke kunne putte logoen sin på Fleks.

Fleks valgte å ansette vedkommende som hadde ledet prosjektet i Sparebank1, i tillegg til en håndfull mennesker som hadde jobbet med prosjektet i oppstartsfasen i Bertel O. Steen. Den tidligere direktøren for finans og controlling i Bertel O. Steen valgte også å bytte beite over til Fleks.

Utengen fikk derimot ikke ta med seg så mange han ønsket fra sin tidligere arbeidsgiver. Bertel O. Steen hadde over tid ansatt en liten gruppe som var helt annerledes enn bilbransjen, og som turte å utfordre status quo.

– Hadde vi tatt med oss alle disse menneskene ville Bertel O. Steen ha mistet sine interne utfordrere. Det har vært litt av kritikken i ettertid. Noen mente at vi tok med oss for mange av disse talentene. Gjengen i Bertel O. Steen har et elsk-hat-forhold til Fleks.

I starten valgte Fleks å hente inn mange konsulenter da det viste seg å være en umulig oppgave å ansette utviklere. På et tidspunkt jobbet 85 prosent teknologer i selskapet, og kun 15 prosent på drift.

– Vi har en filosofi i Fleks om at det ikke har så mye å si hvilket navn som står på kontrakten din, du er en del av teamet uansett. De fleste konsulentene som var med fra starten er her fremdeles, og noen av dem har valgt å bli fast ansatt i Fleks. Nå først ser vi at det blir enklere å ansette utviklere fordi vi har begynt å få et navn i bransjen som teknologiselskap og at vi driver med noe kult. Nå har vi folk med kompetanse på bil, men i starten hadde vi ikke det.

Doblet bilparken og krasjet

I 2019 var teorien til Fleks at folk flest ønsket månedsabonnement på bil som de kunne si om når som helst. To år senere endret hypotesen seg når selskapet oppdaget at folk ikke har problem med å binde seg til lengre leiekontrakter på opptil et år, så lenge de kan pause abonnementet og bytte inn biler etter behov.

– Selskapet er bygget opp på en måte slik at vi alltid kan angripe våre egne hypoteser og påstander. Vi skal tørre å kaste det vi har gjort tidligere ut vinduet.

Før koronasommeren 2021 hadde Fleks rundt 700 biler i bilparken. Siden ingen nordmenn kom seg ut av landet, ble det Norges-ferie på svært mange. Fleks doblet bilparken sin, gikk til himmels gjennom sommeren, men krasjet fullstendig da rundt 400 kunder valgte å avslutte abonnementene sine og levere inn bilene i august.

– Vi er ikke her for å være et utleieselskap. Vi er her for å endre måten folk forholder seg til bil. Fleks ønsker å fjerne alle friksjoner og gjøre det lettere å eie. En av grunnene til at mange unge får finansielle utfordringer er fordi de leaser en bil med 48-måneders kontrakter eller kjøper en bil de ikke har råd til.

Det norske bilmarkedet var etter Utengen beskrivelse for «umodent». Fordi prisene deres skulle konkurrere med leasingselskaper og hadde en måneds oppsigelsestid, ble de «verdens beste leieselskap».

Dette gjorde at de måtte revurdere hele forretningsmodellen. I fjor høst lanserte de Fleks 2.0 og en ambisjon om at hele bilparken skal være 95 prosent elektrisk innen 2024. I dag er 86 prosent av bilene helelektriske, mens resten er hybride. Dette fordi de fleste av kundene befinner seg i urbane områder, og særlig i Oslo-området.

– Folk ønsker ikke fleksibilitet på tid, men på type bil. Jeg er firebarnsfar og kommer til å være avhengig av bil. Men behovet for hvilken bil jeg trenger, endrer seg hele tiden.

– Selv om strømprisene er høye, er det billigere å ha en elbil enn en fossilbil fordi drivstoffprisene også er veldig høye. Den eneste grunnen til at vi har en prosentandel hybride biler, er fordi vi ønsker å være i rurale strøk hvor lademulighetene ikke alltid er like optimale.

Det ble mer fokus på årsabonnement og 60 prosent av kundene har nå bundet seg til 12 måneder. Det gir en helt annen forutsigbarhet for selskapet.

– Denne sommeren gikk vi inn i med høy puls, men opplevde ikke at alle leverte bilene sine inn igjen på slutten av sommeren. Veksten har gått oppover. Nå føler jeg Fleks er et godt alternativ til tradisjonelt bileierskap.

Norwegian-barn

Størstedelen av karrieren har Utengen tilbrakt i Norwegian. Først som designer, deretter i ulike lederstillinger innen forretningsutvikling, ekspansjon markedsføring og merkevare. Han var kun 25 år da han startet, og nokså fersk i gamet.

– Norwegian tar folk inn og gir dem vanvittige mandater og oppgaver. Ikke nødvendigvis fordi det er strategien til selskaper, men fordi det er så bredt og alle skal kjøre på hele tiden. Vi gikk fra å være en oppstartsbedrift i 15 år som eksisterte i 15 markeder til å bli et globalt flyselskap i 25 markeder.

– Vi måtte bare gjøre det som skulle til, ta oppgavene som kom og gjøre det beste vi klarte. Vi måtte tørre å ta steg som vi var utrolig ukomfortable med og som vi ikke hadde kompetanse til å gjøre. Man måtte bare lese seg opp på ting.

Utengen forklarer at alle som jobbet i Norwegian på den tiden ble utfordret noe skinnsykt på mange områder. Dette har ført til at han selv har blitt en allsidig leder som trygg i det han driver med.

– Man finner Norwegian-folk i så mange lederjobber i Norge i dag - og de er alle fra den samme generasjonen. Veldig mange falt fra i den perioden etter at de hadde vært der i seks måneder, men de som ble værende i fire til fem år, er merket for livet av den reisen - på godt og vondt. Vi er en gjeng Norwegian-barn.

Fleks-sjefen merker at han har med meg tankegangen om ekstrem risiko, evnen til å være noncorporate og være litt annerledes. Han ønsker ikke å se alt fra et snevert perspektiv, men hele tiden prøve å finne en løsning på det enorme problemet som ingen vet svaret på.

– Det er en sunn holdning jeg tok med meg fra Norwegian. Bertel O. Steen var helt annerledes. Et 100 år gammelt firma som var veldig corporate. Alt var veldig på stell, men alt gikk veldig tregt. Det var uendelig mange styringsgrupper og advisory boards. Det er i stor grad Norwegian-tankegangen som har blitt med inn i Fleks.

Cooperative-arbeidsform har blitt en mal for hva Fleks ikke ønsker å være. Utengen understreker at han ikke mener at bilforhandleren ikke gjør noe feil, men han tror de store, tunge organisasjoner generelt ender opp i en situasjon hvor systemene er så bra og strukturerte at det til en viss grad begrenser folk.

– Du får ikke maks ut av mennesker. I Norwegian var det ikke mulig å ta ut mer av menneskene som jobbet der. Det er det vi prøver å få til i Fleks også. Til en viss grad kan det bli en hvilepute å jobbe i et stort og tungt selskap. Man ser bare deler av det store bildet og medarbeidere måles på ting som står i motsetning til hverandre. Ansatte blir satt til å gjøre oppgaver i stedet for å nå ulike mål.

– I Fleks kan du ta nesten hvem som helst og be dem løse et problem i løpet av tre uker. De dykker ned i den uhåndterlige oppgaven og starter med å strukturere den opp. Løsningen de kommer tilbake med er så skinnsykt at man ikke alltid kan tro det er sant. Det er ofte 100 ganger bedre enn det man trodde de ville levere. Det får man ikke til i store, tunge bedrifter.

En del av en gjeng

Det å være leder for en håndfull mennesker til å lede en mellomstor organisasjon på 60 ansatte har gjort at Utengen har måtte endret lederstilen en del ganger de siste tre årene. Han har gått fra å være en del av en liten gjeng, til å lede en ledergruppe.

– Vi er fremdeles opptatt av å ha flat struktur og ansatte skal ikke føle at de må snakke noe annerledes til meg enn andre. Det er krevende fordi man blir naturlig mer hierarkisk over tid.

Filosofien hans har vært den samme gjennom hele reisen. Fleks skal bygge en organisasjon hvor målet er å finne en organisasjonsform hvor folk ikke jobber basert på oppgaver som er satt, men som er basert på målene de skal oppnå og ambisjonene som er satt.

Det er heller ingen regler for hvor man jobber eller når man jobber. Under pandemien var det mye fokus på hjemmekontor, men Utengen opplever at det fremdeles er en del tabu rundt hjemmekontor i en del selskaper.

– Man får lov å ha hjemmekontor, men må ofte forsvare det. Man må enten si at man har en legetime eller at man føler seg småsyk. Hvis du mener at den beste måte å jobbe er å sitte på Espresso House eller hjemme, så gjør du det.

– Jeg trenger ingen forklaring. Det har tatt litt tid å få til, men vi prøver å innprente det inn i hodet til folk at vi ikke er opptatt av hvor du jobber eller når du jobber, men hva den enkelte leverer.

Utfordrer tradisjonell møtestruktur

Når nyansatte begynner i Fleks, får de utdelt sjefens favorittbok «Deep Work» av professor Cal Newport. Boken handlet om at evnen til å fordype seg vil å bli den aller viktigste egenskapen i den teknologiske tidsalderen vi beveger oss inn i. De fysiske jobbene vil det bli færre og færre av. Flere og flere blir kunnskapsarbeidere.

– Jobbene hvor man skal fordype seg i en oppgave over tid kommer det til å bli vanskeligere å fulle. Folk klarer ikke konsentrere seg med alt som skjer i omverden og på sosiale medier. Ambisjonen min er å skape et selskap hvor det er mulig og forventet. Alle skal få rom og mulighet til å fordype seg i en oppgave over tid.

Da blir plutselig møter «helt krise». Møter avbryter dagene til arbeidstakere gang på gang. Fleks har prøvd å utfordre møtestrukturen med asynkrone møter – hvor man ikke alltid må sitte sammen i samme rom for å ha et møte.

– Vi kan ha et møte i en tråd i Slack eller Zoom hvor folk svarer når de har tid. Vi prøver også så langt det lar seg gjøre å ikke involvere alle i alle møter – bare de som er nødvendige.

Utengen har innført et konsept kalt møtefri mandag som han er veldig stolt av. Det er ikke alle i Fleks som følger det, men han prøver å få alle lederne til å gjøre det.

– Jeg mener hele Norge skulle hatt møtefri mandag. Hvis man har møter på mandager, ender det ofte med at man må gjøre noe på søndager som forberedelse til mandagsmøte. Har man møtefri på mandag, skjer det aldri. Da har du tid på mandag til å forberede deg til møter resten av uken.

Fleks-sjefen har også satt opp røde og grønne flagg på alle kontorplassene i lokalet. Rødt betyr naturlig nok: Ikke forstyrr. Er det grønne flagget oppe, kan du godt komme innom å si hei.

– Når vi nå flytter kontor til Skøyen, har vi prøvd å bruke den nye møtefilosofien for å sette opp kontoret på riktig måte. En sone betyr «ikke rør disse menneskene», mens andre soner er samhandlingsrom.

Tidsnerd

Petter Utengen er en selvutnevnt tidsnerd som elsker tidsstyring, tidsbruk og prioriteringer. Fritiden bruker han til å utvikle nye systemer og verktøy for å styre og planlegge tiden sin bedre.

– Tidsstyring handler ikke nødvendigvis om at folk skal bli så mye mer effektive hele tiden, men at de skal ha det bedre og jobbe bedre.

Et av tiltakene for få til bedre tidsstyring i Fleks har vært å kvitte seg med epost. Her går det kun i tråder på Slack. Utengen jobber aktivt med å få inn begreper som «attention residue» – som handler om hvordan vi tenker og jobber, inn i arbeidsmiljøet.

– Jeg er veldig opptatt av tid og har en ekstrem timeplan. Jeg er litt forsiktig med å gå altfor langt inn i mine egne systemer fordi jeg lett kan bli oppfattet som en robot.

Generelt mener Fleks-sjefen at folk bruker tiden sin feil. Det er ikke feil i at de jobber for lite, men feil i form av at mange sier at de har dårlig tid.

– Sannheten er at man har brukt tiden man har feil. Har man for mange oppgaver på slutten av uken, er det fordi du ikke har fordelt oppgavene godt nok når du hadde tid. Det finnes tider hvor du hadde tid.

Han har slev prøvd å strukturere hverdagen sin på en måte som gjør at han aldri får dårlig tid og passer alltid på at det er rom i kalenderen for alt som skal gjøres.

– Jeg planlegger hele tiden og har laget noen systemer som er ganske skuddsikre slik at ingen oppgaver faller gjennom. Jeg har fullstendig kontroll på ting til enhver tid.

– Har du planlagt for syke barn?

– Ja, det er det som er så bra med slike tidseffektive systemer. Det som er slitsomt, er å ikke vite eller ikke ha kontroll på oppgavene. Hvis man blir syke i tre dager, sitter man gjerne igjen med en vond følelse for hva man skulle gjort og ikke fikk gjort. Det som er deilig i mitt liv er at om jeg skulle bli borte i tre dager, vet jeg akkurat hva jeg skulle gjort og kan sette det på pause eller flytte oppgavene.

Om natten vet han at alle oppgavene hans er plassert trygt i et system, og trenger dermed ikke gnage på ting som ødelegger nattesøvnen.

– Jeg får vondt av folk som jobber i næringslivet som har så mye å gjøre og ikke har kontroll. De går på veggen til slutt. Ikke fordi de har altfor mye å gjøre, men fordi det blir for mye å forholde seg til.

Må holde seg selv i tøylene

Fleks-sjefen omtaler seg selv som en visjonær som helst kunne tenkt seg å bygge et romskip i morgen. Likevel jobber han med å begrense seg selv fordi han vet det kan være negativt for selskapet hvis han deler sine store tanker i feil forum.

– Noen mennesker trenger bare å være her og nå og fokusere på oppgaven foran dem. Jeg jobber med meg selv hver eneste dag for å passe på at jeg ikke blir oppfattet som vinglete. Det å være visjonær nok en styrke, men det kan også være en stor svakhet. Det er nok en svakhet for alle med et stort følelsesregister og som har store ideer. Det er viktig å huske at alle ikke alltid er med deg.

Han mener det er viktig å ikke forvirre folk og ikke styre dem i feil retning. Selv om det i mange tilfeller er en styrke å ha mye følelser, tror Utengen at det noen ganger kan oppfattes som en svakhet.

– Jeg blir ofte sterkt knyttet til relasjonsnære problemstillinger i selskapet. Av og til må jeg ta tøffe avgjørelser som går utover mennesker. Det liker jeg ikke å føle på.

– Hvordan håndtere du konflikter?

– Det som er farlig, og som folk snakker for lite om når det gjelder oppstartsbedrifter, er at alle mekanismene for å lykkes med god personalpolitikk ikke alltid er på plass før et stykke ned i løypa. Nå vi nå opplever at problemstillinger kommer til overflaten, handler det om ting som har skjedd de siste tre årene. Det kan være at forventingene har endret seg og da er det mer krevende å stå i tøffe samtaler.

Utengen hater når konflikter baseres på meningsgrunnlag og ikke er rotet i det som faktisk ble sagt.

– Store selskaper har gode strukturer fra alle mulige samtaler for å ha ryddige diskusjoner. Det er ikke tilfelle i en oppstartsbedrift. Vi har heldigvis ikke hatt så mange alvorlige tilfeller hittil.

Ingen guttastemning

– Dere mest med bil og teknologi. Blir det mye guttastemning på kontoret?

– Vi har ikke et slikt type miljø fordi vi ikke tillater det.

Fleks har et mål om å bli en inkluderende og mangfoldig bedrift, problemet er at det nesten ikke er noen kvinner som søker på stillingene som ligger ute. Dette mener Utengen er et kjempeproblem.

– Alle kan si at de ønsker mangfold på kjønn, utdanningsbakgrunn, nasjonalitet, seksualitet, etnisitet osv. Vi er et selskap med en snittalder på 30 år. Det er ingen her som trenger å bli fortalt at det er slik det burde være.

– Det vi mener med mangfold er at jeg og en annen ansatt skal kunne ha prinsipielt forskjellige meninger om noe, men samtidig kunne respektere hverandre for de meningene. Det er det jeg mener er viktig med mangfold. Vi er totalt grunnleggende uenige med hverandre, men det er greit. Det føler jeg ikke alle selskaper lykkes med når man snakker om mangfold.

Vil knuse hamsterhjulet

Utengen føler at han har lykkes som leder når han kommer på jobb og blir spurt om hvilken avdeling han jobber i av en nyansatt.

– Da har vi kommet på et nivå hvor ingen føler at de er mer autoritære enn andre. Ingen er verdt mer enn noen andre. Vi har flat struktur der det trenger å være flatt.

Hans lederstil er mest påvirket av årene i Norwegian. Han forteller om rause ledere som ga mye rom og muligheter, selv om de ikke satt på alle svarene selv.

– Jeg ønsker å jobbe mot en verden hvor alle trekker i samme retning og løper rundt i hamsterhjulet sitt uten å få gjort noen ting eller kommet seg videre. Jeg ønsker å angripe den virkeligheten og snu det.

Fleks-sjefen føler at han bryter med malen for hvordan samfunnet ellers mener ledere burde være.

– Mange ledere gjør akkurat det samme og har den samme formen. Det er sikkert riktig i mange tilfeller, men jeg har behov for å utfordre. Jeg er opptatt av å være kritisk og at det ikke er en riktig måte å gjøre ting på.

Han skyter inn at han er heldig som har en støttende samboer, som også er medeier i Fleks.

– Karoline støtter de gærneste ideene mine og er alltid stolt av det vi får til. Fleks er vårt prosjekt og det jeg gjør, gjør jeg på vegne av familien. Det å gjøre noe til et fellesprosjekt tror jeg er viktig når man skal ha et samliv som er såpass hektisk som vårt.

Satt langt inne å skru opp prisene

– Hvordan påvirker den enorme prisøkningen i samfunnet Fleks som selskap?

– Vi eier alle bilene i Fleks og betaler renter på hele bilparken. Når rentene øker, koster det og får betydning for hva vi gjør med selskapet.

Fleks skal for første gang siden oppstarten øke prisene for eksisterende kunder. Det sitter langt inne for topplederen.

– Det gjør egentlig litt vondt. Samtidig driver vi ikke med veldedighet og må dekke kostnadene våre.

Ambisjonene til Fleks-sjefen framover er å utfordre hele verdikjeden – fra dekkskift, bilvask til verksted. Alt som er knyttet til det å ha bil ønsker Fleks å utfordre.

– Vi sitter på den viktigste forutsetningen for at disse virksomhetene skal få bestillinger, nemlig bilene. Når vi i 2023 får 5000 biler, kan vi begynne å leke oss med å ta deler av verdikjeden fordi vi da har en stor del av bilene som skal trenger service.

Fleks lanserer i disse dager et online bruktbilkonsept. Fleks Sammen gjør det mulig for mange flere å disponere bil permanent med de fordelene bildeling og abonnement gir, og samtidig eliminere ulempene ved å måtte eie eller lease bil.

– Vi er ikke ute etter å bygge bilabonnement, vi er ute etter å løse bilhold. Bildeling er en viktig del av det og det ønsker vi å satse videre på. Vi ønsker å utnytte bilen bedre.