Konsernsjef i Adecco Group Nordics: – Politikerne skyver folk ut i løsarbeider-samfunnet

­Dagen hvor de foreslåtte innleiereglene skal vedtas i Stortinget nærmer seg. Nordisk sjef for Adecco, et internasjonalt bemanningsbyrå som er størst på innleie til byggebransjen i Norge, er redd for at de må si opp og permittere mange av sine 9000 ansatte når loven trår i kraft.

Den 6. desember skal nemlig Stortinget behandle forslaget til endring i arbeidsmiljøloven om inn- og utleie fra bemanningsbransjen.

– Alt er helt uforståelig for meg. Vi er tydelig på at dette strider med EØS-lovgivningen, sier Sneve og legger til at selskapet kommer til å følge opp saken.

– Jeg synes ikke synd på meg eller Adecco, jeg synes synd på våre 9000 ansatte som blir skjøvet ut i en enorm utrygghet. Spesielt for de gruppene som normalt sliter med å komme seg inn på arbeidsmarkedet, sier han.

I 2019 strammet myndighetene inn innleiereglene og man kunne ikke lenger være fast ansatt uten lønn mellom oppdrag. Denne endringen var direkte myntet på de som jobber for et bemanningsbyrå.

– Vi så effekten av denne innstrammingen for tre år siden og den burde vi la virke. Påvirkningen på vår bransje var stor den gang. Like etter kom pandemien og snudde opp ned på alt, sier han.

Begrenser bransjen

De nye reglene for innleie, som trolig vedtas denne uken, omfatter et forbud mot innleie på byggeplasser i Oslo, Viken og tidligere Vestfold. Det blir innstramminger på muligheten til innleie fra bemanningsforetak i hele landet. Arbeidstakeres rettigheter styrkes, slik at du får rett til fast ansettelse i innleievirksomheten etter to år.

– Man forbyr en hel bransje i et geografisk område. Det er forretning vi nå mister. Det medfører at vi må si opp og permittere mange ansatte. Det tar ikke nattesøvnen fra meg. Vi skal gjøre det vi kan innenfor det som blir det endelige lovverket. Vi skal sørge for at alle de ansatte som blir berørt blir tatt godt vare på, lover Sneve.

Han mener de nye innleiereglene er en politisk drevet begrensning på bransjen. Adecco-sjefen forklarer at innleie i Norge har ligget stabilt på 1-2 prosent av den totalt arbeidsstyrken i 22 år.

– Det er politikere langt på venstresiden i norsk politikk og grasrota i LO som har drevet frem dette. Jeg skal være så åpen og ærlig å si at jeg ikke skjønner noe av det.

I bygg- og anleggsnæringen har innleie-prosenten ligget på 8–10 prosent nasjonalt, og det dobbelte i Oslo i perioder.

– Man hadde en situasjon innenfor byggebransjen i Oslo hvor det delvis kom ut av kontroll. Det innrømmer vi også, og vi er størst på bygg i Norge innen bemanningsbransjen. Det måtte man gjøre noe med. Etter endringene som kom i 2019 har dette bildet endret seg drastisk og det er ikke behov for ytterligere tiltak, mener Sneve.

– Men det å nå skulle skyve folk som er fast ansatt i Adecco, og som har samme oppsigelse og lønnsvilkår som andre ansatte, ut i usikkerhet og løsarbeidersamfunnet som myndighetene jo påstår at bemanningsbransjen er, er ikke greit.

– Nå må disse arbeiderne bli midlertidig ansatt hos kunden, og når kunden ikke trenger dem lenger, må de skaffe seg en ny jobb selv. De kan ikke være tilknyttet et bemanningsbyrå hvor man er sikret arbeid og lønn, også mellom oppdrag.

Adecco-ledelsen er nå i full gang med å se på hvilke nye forretningsområder selskapet kan bygge opp i Norge slik at de kan beholde flest mulig av sine ansatte.

6500 i Oslo vil miste jobben

De nye innleiereglene åpner fremdeles for at selskaper kan leie inn vikarer når fast ansatte er syke eller i permisjon.

– Det er mange studenter som bruker bemanningsbransjen som en helt nødvendig inntektskilde ved siden av støtten de får av staten. Når dette blir vedtatt på Stortinget, vil det være en veldig trist dag for mange av de 70.000 menneskene som jobber i bemanningsbransjen. I Oslo og omegn vil 6500 personer innenfor byggebransjen miste jobbene sine, hevder Adecco-sjefen.

Politikerne som har fremmet forslaget har argumentert med at personer som i dag er ansatt i et bemanningsbyrå, heller burde få fast ansettelse av entreprenørene direkte. Det mener Sneve er umulig.

– Entreprenørenes behov går opp og ned etter hvilke prosjektet de har. Folk kan bli ansatt midlertidig, men vil miste jobben etter at kontrakten er ute. De må da sørge for å skaffe seg nye oppdrag selv, og kan ikke lenger ringe til oss.

Han mener dette er den største innstrammingen vi har sett i norsk arbeidsliv noen gang og at den vil føre til at arbeidsledigheten går opp.

– Det vil gjøre at folk som vanligvis sliter med å komme seg inn på arbeidsmarkedet, som innvandrere, flyktninger og folk med store hull i CV-en, vil få det enda tøffere. Det er en viktig del av vår forretningsmodell å hjelpe disse menneskene ut i arbeid.

Undersøkelser viser at 40 prosent av ansatte som kommer inn til bemanningsbyrå kommer fra arbeidsledighet.

– Politikerne har totalt misforstått hvordan arbeidsmarkedet fungerer.

Sliter med å få tak i folk

I utgangen av oktober var arbeidsledigheten i Norge på 2,6 prosent, viste tall fra Nav. Mange arbeidsgivere er på jakt etter folk, men sliter med å finne riktig kompetanse. Det påvirker Adecco indirekte.

– Vi ser at bedrifter må legge ned, eller at de må utsette prosjekter og innstille prosjekter fordi de ikke har arbeidskraft. Norske politikere har aldri vært opptatt av dette. De har ikke forstått hvor viktig det er med arbeidsinnvandring til Norge.

– Norge ønsker å satse knallhardt på grønn industri i Norge, men vi har ikke kompetansen vi trenger her til lands. Den diskusjonen er ikke politikerne villige til å ta.

I dag tar det rundt seks måneder før en arbeidssøknad er behandlet når Adecco henter arbeidskraft utenfor Europa til Norge. På denne tiden har disse talentene funnet seg arbeid i andre land hvor levekostnadene er mye lavere og klimaet mye varmere, forklarer Sneve.

– Vi må ikke tro at Norge er et attraktivt arbeidsland ute i verden, bare fordi vi har gode velferdsordninger. Det er en myte at alle har lyst til å komme å jobbe i Norge.

Adecco har hentet 13.000 personer fra utlandet til Norge over de siste ti årene, der brorparten er bosatt i Norge i dag. For ti år siden var lønnsforskjellene store fra landet arbeidstakerne kom fra sammenlignet med Norge, men den forskjellen har utjevnet seg veldig.

– Da vi startet rekruttering fra Polen på starten av 2000-tallet, var det 70 prosent forskjell i lønnsnivået. I dag er den krympet ned mot 30 prosent. Da er ikke Norge så interessant lenger. Da må vi tilby noe annet.

Kultursjokk

Totalt sett er det 9200 mennesker som jobber for Adecco Norge. 400 av disse jobber internt i Adecco. I tillegg leder Sneve de andre nordiske landene, hvor selskapet har totalt 5350 ansatte, mens det er rundt 3750 ansatte i Finland og Danmark.

Det var aldri ambisjonen for Sneve å gjøre karriere i Adecco, og han brukte selv deres bemanningstjeneste da han selv var mellom to jobber.

– Min samboer var gravid, og jeg hadde en jobb som jeg reiste mye med. Jeg sa opp jobben som da var i Sverige, og gikk til Adecco i Norge og sa at jeg trengte et kort vikariat. Jeg fikk det, og etter at jeg hadde vært der i noen måneder ringte Adecco og spurte om jeg ville jobbe internt i selskapet. Det var helt perfekt fordi arbeidstiden var åtte til fire.

Sneve hadde fått sitt første barn, og synes det var fint å kunne ha en jobb med normal arbeidstid. Han jobbet med salg, rekruttering og ledelse. Han klatret oppover i selskapet og gikk fra å være avdelingsleder til regionleder før han i 2009 flyttet til København for å lede Adecco i Danmark i seks år.

– Det var noen fantastiske år som leder, selv om jeg fikk litt kultursjokk.. Forretningskulturen i Norge og Danmark var enormt forskjellig.

Han forklarer at den største forskjellen handlet om hvordan folkene oppførte seg før og etter et ledergruppemøte. Før møtet startet var danskene ekstremt hyggelige mot hverandre, men under selve møtet var de ganske frekke mot hverandre.

– De er ekstremt direkte og nærmere Tyskland i arbeidskultur enn Norge. Det er en stor forventing om at sjefen bare tar beslutninger. Alle vil gjerne si sin mening på en aggressiv måte. I starten syntes jeg de var ekstremt uhøflige med hverandre.

Men det han synes var nydelig med danskene, var at det etter møtet var ferdig ikke var noen sure miner å spore.

– Hvis to kollegaer i Norge starter en krangel i et møte, er det ofte slik at den ene parten føler seg fornærmet og er litt småsur på den ene parten etter møtet i en periode etterpå.

Mer effektive

Da Sneve returnerte til Norge, måtte han tilpasse seg den norske lederstilen, men passet på å ta med seg effektiviteten fra de danske møtene.

– Jeg synes danskene er ekstremt mye mer effektive i møter enn nordmenn. De er mye raskere til å ta beslutninger.

Han ledet Norgesskontoret i to år før han reiste til Sverige og var leder der et år, samtidig som han hadde ansvar for Norden.

– Kultursjokket ble enda større i Sverige. De er annerledes enn danskene og oss nordmenn. Der er det orden, prosesser og det er viktig at alle blir hørt og forstått. I Danmark kan sjefen bare ta en beslutning og folk får være enige eller uenige. Du kan kalle sjefen en drittsekk bak ryggen til vedkommende, men du utfører jobben du skal gjøre.

– I Sverige er det viktig at man diskuterer seg frem til en enstemmighet. Prosessene tar veldig mye lenger tid, men svenskene er veldig gode på forretninger. Selv om de er ekstremt flinke, kan man føle at ting blir litt for mye prosesstyrt. Lille Norge har litt fra Sverige og litt fra Danmark. Det er veldig interessant fra et ledelseperspektiv.

Adecco er et internasjonalt selskap med hovedsete i Sveits. Sneve har hatt belgiske, franske og spanske sjefer tidligere, og for øyeblikket er det en brite som styrer skuta.

– Alle deres lederstiler har vært annerledes. Min britiske sjef er veldig opptatt av KPI-er. Det råder en tankegang om at jo mer tid du bruker på jobben, jo bedre er du som leder. De kan ha møter fra tidlig om morgenen til sent fredag kveld.

Nordmenn liker stort sett å dra på hytta på fredager, men Sneve har ukentlige ledermøter i Nord-Europa på fredag ettermiddag klokken 17.00.

– Hvis jeg ønsker at en ansatt skal løse en oppgave, er det ofte tillitsbasert uten at jeg må følge vedkommende opp hver uke eller hver dag.

Sneve forventer at vedkommende kommer til ham dersom noe er vanskelig eller de ønsker å spørre om noe. Han har observert at tilliten ledelsen har til om ansatte kan utføre en oppgave selvstendig, minker jo lenger borte man kommer fra Norden.

– Når jeg tar dette opp med dem, nekter de for det. Det går overraskende lett å tilpasse lederstilen min til de ulike nordiske landene. Noen passer til å jobbe i et globalt selskap, andre vil mistrives. Det handler om å hele tiden tilpasse seg.

Korte eposter

Sneve har vært i Adecco i 22 år, noe han påstår er «altfor lenge». Men er det en ting han har lært seg, er det å tilpasse seg miljøet og personene han har rundt seg og prøve å bruke det han har lært.

– Det er viktig å tilpasse kommunikasjonen til de man snakker med. Du kan ikke tilpasse deg hvem du er, men man oppnår enormt mye hvis man kjenner publikumet sitt. Når jeg skal implementere noe i Sverige, vet jeg at det tar lenger tid enn i Norge eller Finland. Da må man tilpasse seg.

– Hvordan håndterer du konflikter?

– Når jeg ser at det oppstår en konflikt, må jeg være på ballen og bruke kommunikasjonsverktøyene mine. Jeg løser aldri konflikter på epost. Alle kan kjenne seg igjen i uendelig lange eposttråder hvor konflikten vokser jo flere personer som blir satt på kopi. Jeg pleier å si at jeg ikke leser eposter over ti linjer.

Skal man sende epost til toppsjefen, må den være kort. Klarer du ikke formidle det du skal si på ti linjer, mener Sneve at man bør ta et fysisk møte på det.

– Man løser ikke konflikter gjennom en skjerm. Jeg vet aldri hva andre driver med hvis de ikke ser i kameraet. Jeg løser nesten enhver konflikt, så lenge jeg får folk til å snakke sammen. Klarer man ikke løse konflikten, betyr det ofte at en part må finne seg noe annet å gjøre. Jeg kan ikke ha to medarbeidere som år etter år står i en konflikt. Det går ikke.

På kontoret

Etter pandemien kjørte Adecco en nordisk spørreundersøkelse for å finne ut hvilken arbeidsform de ansatte foretrakk. De under 30 år som jobbet i en operativ avdeling ønsket å være på kontoret fem dager i uken. De mellom 30-50 år ville være på kontoret 1-2 dager i uken og ønsket mer fleksibilitet. Ansatte over 50 år var de som ønsket seg mest fleksibilitet.

– I Norge har vi sagt at vi ikke har hjemmekontor, men ansatte kan avtale når som helst med sjefen dersom de trenger å jobbe hjemmefra. Hvis ikke din nærmeste sjef gir deg hjemmekontor når det er det du har behov for, må den ansatte ta det opp med HR.

– Hvilke erfaringer fra pandemien tar dere med dere videre?

– Vi reiser veldig mye mindre enn det vi gjorde før pandemien. Vi har miljømål vi har satt oss og som vi skal nå. Vi tar ikke fly om vi ikke må, men konflikter må løses fysisk og har man lederansvar for ansatte som man ikke sitter fysisk sammen med, må man reise. Man klarer ikke bygge kultur og gode relasjoner på Teams.

Før pandemien hadde Sneve ekstremt mange reisedager, men etter pandemien kjører han halvparten av møtene digitalt.

– Hvis jeg ikke besøker fysisk de jeg har ansvaret for, blir jeg en fjern non grata person som man bare ser på Teams av og til.

Utgjøre en forskjell

Sneve har et prinsipp om at ansatte må kunne motivere seg selv og de arbeidsoppgavene man har. Han bruker å skille mellom motivasjonen som går på hjertet og den som går på hjernen.

– Alle som jobber her føler at de utgjør en stor forskjell i folks hverdag. Det vet jeg motiverer mange. Menneskene vi hjelper i arbeid kommer fra arbeidsledighet. Det er folk med hull i CV-en som gjennom oss har fått drømmejobben. Det en stor motivasjon for de ansatte.

For å motivere dem som rapporterer direkte til topplederen, gir han dem utfordrende oppgaver der de bruker tiden sin på det de føler gir dem mest utvikling.

–De som brenner for å utvikle selskapet hver dag, er veldig enkle til å motivere. Gi dem friere tøyler enn det man normalt ville gjort.

Adecco-sjefen har fire lederprinsipper som han lever etter: Du må være analytisk, nysgjerrig, arbeidsom og ha et varmt hjerte.

– Det første handler om at du må være litt oppegående og kunne forstå sammenhengen mellom hva selskapet gjør og tallene rapportene viser. Du må ha analytiske evner og forstå når du må hente inn informasjon utenfra fordi du ikke sitter på den informasjonen.

– Du tar ikke beslutninger kun utfra ditt eget kunnskapsgrunnlag, men går aktivt ut og henter inn mer informasjon for å få et bredere perspektiv. Jeg tror du kan lykkes enormt bra som leder dersom du er nysgjerrig.

– Se hvilke trender som man kan omsette til å utvikle egen forretning. Dessverre er det «nysgjerrighet» som får lide mest i hverdagen. Møteagendaen slår det i fleisen.

De to siste punktene mener Sneve er helt avgjørende for at ledere skal lykkes over tid. Det er de som har «hendene i grøten».

– De delegerer ikke bort alt mulig, men tar tak i utfordringene og jobber med løsningene. I tillegg må de være litt gatesmarte. Du må kunne tilpasse deg den delen av forretningene som du har ansvaret av selv om samfunnet endrer seg lynkjapt. Ledere må forstå hva som skjer på sitt området i resten av markedet. De må gå ned i detaljene og ikke delegere bort alt til andre.

Varmt hjerte

Sneve er ekstremt opptatt av at ledere skal ha et varmt hjerte.

– Det er ingen ledere i Adecco som ikke kan tillate seg å ha et varmt hjerte. Det handler om evnen til å se og forstå andre. Du må kommunisere på en måte som motiverer den enkelte. Det gjør deg mer likandes som leder. Det betyr ikke at man ikke skal ta tøffe beslutninger.

– Ingen ledere yter 25 prosent på hver av disse hele tiden. Personlighet, hverdagen og omstendighetene pusher deg enten i den ene retningen eller den andre. Men det er viktig å være klar over dem.

Han mener at alle ledere som lykkes er fullstendig klar over egne svakheter. Selv er han ikke veldig glad i detaljer.

– Jeg er flink til å starte ting, men trenger ofte hjelp til å fullføre ting. Jeg trenger alltid mennesker rundt meg som kan fullføre det jeg starter.

Dette har han vært bevisst på når han har satt sammen ledergruppen sin. Adecco intervjuer og rekrutterer tusenvis av ansatte hver dag. De gangene han sitter i en intervjusituasjon og skal ansette en leder som skal rapportere til seg selv, vet han at den som er mest lik seg selv, er den han kommer til å like mest og ha mest lyst til å ansette.

– Man heier på det samme fotballaget og har samme fritidsinteresser. Det er en rask felle å gå i når man skal ansette noen. Man må klare å presse seg selv til å tenke hva selskapet trenger, og hva jeg trenger som kan utfordre meg.

I en rekrutteringssituasjon har Sneve alltid med seg en «sidekick» som er vant til å rekruttere på ledernivå.

– Jeg har gjort mine feilansettelser. De gangene jeg har ansatt feil personer for jobben, er de gangene jeg har valgt noen som var mest lik meg.

Slik rekrutterer han

– Hva er dine beste rekrutteringstips?

– Først og fremst må man ikke kun rekruttere etter ferdigheter. Det er den første fellen man ofte går i. Skal man rekruttere en ingeniør som skal utføre bestemte oppgaver som ikke trenger å snakke med noen andre eller inngå i noe arbeidsmiljø, kan man ansette kun basert på ferdigheter. Men det er færre og færre jobber som er slik i dag.

Det teknologiske skiftet går fort og arbeidshverdagen endrer seg i et høyt tempo. Sneve mener arbeidsgivere må se etter fleksibilitet og potensial, i stedet for kun CV.

– Tar man kun et valg basert på hva vedkommende har gjort tidligere, tror jeg at man mislykkes. Kandidaten skal ikke være redd for nye oppgaver eller endrede oppgaver. Legg mindre vekt på ferdigheter og større vekt på potensial.

– Arbeidsledigheten har vel ikke vært så lav som den er i dag siden slutten av 1970-tallet og det er arbeidsgivere som mer eller mindre står med lua i hånden. Man kan sjeldent velge og vrake hvem man vil ha i dag.

Derfor mener Sneve at det er enda viktigere at vi går inn i rekrutteringsprosesser med et åpnere sinn enn det man gjorde tidligere.

– Jo eldre jeg blir, jo mer ser jeg etter talenter i rekrutteringsprosesser. Andre kan reagere på at jeg ansetter mennesker som de mener ikke har nok erfaring. Jeg kan være enig i det, men jeg ser likevel et enormt potensial i vedkommende. Det er mye morsommere og spennende å satse på en person med enormt potensial, enn en 55-åring med mye erfaring, kompetanse og som jeg vet hva jeg får. Det er en trygg ansettelse.

Veldig få av de yngre kandidatene Sneve snakker med vet hva de vil bli når de blir voksne. Han hører sjeldnere og sjeldnere at unge arbeidstakere er ute etter en bestemt posisjon, men at de heller ønsker meningsfylte arbeidsoppgaver som utvikler deg som person og som er spennende.

– Før hadde man flere mennesker inne på intervju som ønsket å bli ledere.

– Hadde aldri fått jobben

Hvert år kjører Adecco Norge «CEO of the Month» der et ungt talent får følge Sneve i topplederjobben i en måned. Tusenvis av unge søker på jobben hvert år.

– Hadde jeg vært ung i dag, og søkt på den jobben, hadde jeg aldri fått den. Kandidatene er kommet lenger enn det jeg hadde da jeg var på samme alder. De er mye mer opptatt av personlig utvikling enn stillingens posisjon i hierarkiet.

– Ingen av topp ti-kandidatene er veldig skråsikre på hva de vil gjøre i fremtiden, men de er veldig opptatt av å ha en meningsfull arbeidshverdag. Unge arbeidstakere er mer bevisste på hvor mye arbeidshverdagen fyller livene deres. Tiden man bruker på jobben, må derfor være fylt med noe meningsfylt.

– Hva er du mest stolt over å ha oppnådd som leder?

– Reisen jeg gjorde jeg som nordmann gjorde som leder av Adecco Danmark. Det er interessant å se at det er få norske ledere i Danmark. Man pleier å si at norske ledere ikke lykkes i Danmark, og årsaken til det tror jeg handler om kulturen.

I Danmark bygde ledelsen ned selskapet til et minimum og bygde det opp igjen. Reisen med å bygge et nytt selskap og nye forretningsområder i et fremmed land med ekstremt utfordrende fortjenestemarginer, er noe av det han er mest stolt av.

– Vi klarte endelig å ta en ren posisjon innenfor vår bransje i Danmark. Det står igjen som det jeg er mest stolt over fordi det krevde så mye av meg som person. Jeg hadde ikke tid til familien min i en periode hvor barna mine bevegde seg over i tenårene.

– Det krevde ofring av familien og det kostet. Men det vi klarte å skape, er det jeg er mest stolt over å ha oppnådd i karrieren. Vi kjørte enormt store nedbemanningsprosesser for så å kunne bygge selskapet på nytt igjen. Det er også dette som har vært vanskeligst i min karriere.