Lederen må være en arkitekt som designer nye arenaer

Utviklingsdirektør Beate Karlsen ved stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole (AFF) mener vi må tenke nytt om lederrollen i tiden framover.

I en hybrid arbeidshverdag vil noen jobbe fra kontoret, andre fra hjemmekontoret og noen fra hytta. Ambisjonen til ledere framover må, ifølge Beate Karlsen, være å fasilitere og tilrettelegge disse nye arenaene slik at ansatte kan samhandle på best mulig vis.

– Ledere må tenke på seg selv som en arkitekt. De må designe de nye arenaene for hybridhverdagen, sier hun i en samtale under Sintefs seminar om den hybride arbeidshverdagen.

Arbeidstakere har en kollektiv erfaring med å håndtere usikkerhet under pandemien og mange av oss har blitt tvunget inn i den digitale arenaen. Nå mener Karlsen at vi står overfor et valg.

– Vi må se på hva oppgavene våre er og hva som er formålene med dem. Kanskje kommer vi til å få mye bedre fysiske møter også hvis vi begynner å tenke over hva formålet med møtene våre er.

Hvis lederen tenker på seg selv som en arkitekt som skal designe arenaene hvor vi best samhandler på, vil arbeidstakerne kunne fokusere fullt og helt på oppgavene som skal løses.

– Lederen må finne ut hvor ofte man skal møtes, hvilke oppgaver som skal løses og hvem som skal løse dem. Disse arenaene kan være digitale, fysiske, på en «walk and talk» eller man kan ringes, forklarer hun.

Alle må komme til ordet

Konserndirektør for People i Storebrand, Tove Selnes, er enig med Karlsen at ledere må tenke på seg selv som arkitekter og at de må ta ansvar for de ulike areaene og sikre at folk kommer til ordet for at man kan hente det beste ut av hverandre.

– Ledere må bruke alle verktøyene de har for å skape nye arenaer for bedre samhandling og innovasjon. Medarbeiderne tar mer ansvar for helheten i oppgavene sine. Det lederen skal gjøre handler i stor grad om å tilrettelegge for at medarbeiderne får gjort jobben sin på en veldig god måte, sier Selnes.

Den erfarne HR-direktøren mener at den viktigste lederegenskapen fremover vil handle om å være glad i folk og vise hvem man er.

– Vi har vært på hjemmekontor lenge nå og er litt ute av trening. Vi har ikke opplevd det sosiale limet på snart to år. Jeg føler litt omsorg for alle lederne der ute fordi de nå plutselig er tilbake i arenaen. Vi er ikke helt vant til det. Jeg kjenner på at det er tryggere å være hjemme enn i manesjen med alt som kommer i organisasjonene, innrømmer hun.

Legg bort kontrollen

Selnes mener at ledere burde være tett på medarbeiderne i perioden fremover.

– Noen medarbeidere trenger at lederen er veldig tett på og noen medarbeidere må du som leder være tett på for å være sikker på hva de jobber med.

Hun mener ledere burde stille seg spørsmål om hvorfor de sjekker inn med medarbeidere og hvorfor vi er sammen.

– Vi er sammen for å være støttende, bygge relasjon og skape framdrift. Da jobber vi enda bedre sammen, sier hun.

Hun anerkjenner at noen ledere har et kontrollbehov for det de ikke ser. Når man ikke sitter ved siden av en medarbeider og ser hva de jobber med, kan man få fantasier om at vedkommende ikke jobber.

– Den tanken kan borre seg inn i deg og gjøre at man blir litt usikker. Da må man se folk for å vite at de jobber. Problemet er at du vet ikke om medarbeiderne jobber selv om du ser de på kontoret. De kan drive med helt andre ting så lenge de har tilgang på PC-en.

Hun mener ledere som har dette kontrollbehovet må jobbe litt med seg selv. Storebrand gjorde nylig en undersøkelse med ledere hvor de fleste ledere svarte at de hadde kontroll på sine egne team, men at de svært sjeldent så de andre teamene og lurte på om ikke de jobbet så mye.

­­– De fantasiene må vi bare fjerne. Det blir viktig for ledere å la impulsene gå en runde eller to i magen og hjernen. Tillit må jobbes med. Du må jobbe med å styre impulsene dine.

– Den gode basisen av tillit kommer ikke automatisk, den må bygges og jobbes med over tid. Medarbeiderne har vist at de har klart alt mulig gjennom alle faser av pandemien, understreker hun.

Relasjoner har blitt viktigere

Konserndirektøren mener at det kreves mer av medarbeiderne i dag enn tidligere. De komplekse problemstillingene samfunnet står overfor, krever mer samarbeid enn tidligere. Derfor mener hun den relasjonelle delen av ledelse blitt mye viktigere enn før.

– Ledere må se hvilke ulike behov folk har, samtidig som de må passe på sine egne behov slik at de kan stå støtt og arbeide sammen med folkene sine. Mange kan føle seg litt ensomme på hjemmekontor, så husk å sjekk inn med hverandre. Ledere må finne ut hvordan de skal ta vare på de som ikke er på kontoret og de som er på kontoret.

Selnes har selv innført sjekk-inn på alle møter. Dette er noe Google har forsket seg fram til at skal være bra for å føle tilhørighet i den digitale arbeidshverdagen.

– Godt distribuert pratetid i et møte har noe for seg.

Sjekk-inn er et spørsmål som alle i det digitale møtet svarer på. Det kan være «Hvordan har du det fra 1-10?». Det kan være åpne eller faglige spørsmål.

– Det fine med «sjekk-inn» er at du sjekker inn i møtet og legger fra deg det møtet eller arbeidet du gikk fra og inn i et nytt møte. Dette er spesielt viktig i en tid hvor vi hopper fra et digitalt møte til det neste. Det sikrer at alle får hevet stemmen sin litt og alle har fått lov å dele litt og få litt støtte. Med klapp og liker kan man gi støtte til medarbeiderne sine under møtet.

Karlsen i AFF er enig med Selnes. Hun mener det er et utstrakt behov i digitale møter å utrykke støtte til andre møtedeltakere ved å sende en tommel opp.

– Vi mister mikroatferden som viser at jeg ser deg i et møte og hører hva du sier. Det er et behov vi har som mennesker. Det høres kanskje banalt ut, men den bekreftelsen gjør oss tryggere og tenker litt klarere, sier hun.

Ledere skal være strikken

I et møte med lederne i et advokatfirma, plukket Selnes med seg et nyttig tips til ledere som skal lede i den hybride arbeidsdagen.

– Ledere skal være strikken og festen på arbeidsplassen. Hvis man har et team hvor mange jobber mye hjemmefra, skal lederen dra litt i strikken for å samles på kontoret.

– Hvis de har folk som jobbet for mye på kontoret og ikke klarer jobb/fritid-balansen, skal strikken fungere andre veien. Lederen skal dra oss litt sammen.

Hos Storebrand snakker man om at lederen skal være festen. Det handler om at ledere må skape stemning og prioritere det sosiale.

– Går lederen gjennom lokalene, skal de ikke være så innmari opptatt. Hils på folk og ta deg tid. De må ikke løpe til neste Teams-møte hele tiden. Hvis lederen kan være både strikken og festen, tror jeg det kan bli bra, sier hun.

Ubehag og usikkerhet

Tillit er en fundamental forutsetning for både ledelse og alle organisasjoner – og noe som skal skapes.

– Vi bygger tillit oss imellom av å erfare hverandre, kjenne at du får støtte eller blir utfordret. Den responsen vi gir hverandre som bygger den relasjonelle kvaliteten, krever at vi erfarer hverandre. Det krever å håndtere en del ubehag og en del usikkerhet. Vi må huske på at det som skjuler seg bak ordet tillit, er en kompleks relasjonell praksis oss imellom. En ting er å si det, en annen ting er å gjøre det i praksis, sier Karlsen.

Etter krisen vi alle har vært gjennom, er det mange som er slitne og man må gjenopprette det man har mistet. Denne gjenopprettingen tror hun kan være bra for tillitsbygging.

– Vi kobler oss på hverandre igjen og erfarer hverandre som forutsigbare og støttende.

Hennes beste råd til ledere fremover er at de ikke skal tro at de er allvitende.

– Led gjennom å stille spørsmål og være nysgjerrig. Det trenger vi kanskje mer enn noen gang dersom vi skal kapitalisere på de felles erfaringene vi har. Vær undersøkende og lev gjennom å stille gode spørsmål.

– Vi må huske på å gjøre alt det riktige vi vet i praksis. I den praksisen er det mange hensyn å ta og kompleksitet. Ledelse er relasjonelt og oppstår mellom oss. Det krever empati. At vi ser hvem den andre er.

Hun mener det er fort gjort å komme i fart med ting man skal gjøre som leder, ha ambisjoner på vegne av virksomheten, sette en retning og at man hele tiden skal være oppmerksom på hva som skal til for at dette skal virke for menneskene rundt lederen.