– Ledergruppa skal ikke være en heiagjeng

I Ruters hovedkvarterer som ligger i smørøyet av Oslo, har ansatte så vidt begynt å komme tilbake til kontorene.

Siden de er et administrasjonsselskap, var det enkelt for flertallet av de ansatte å pakke sammen datamaskinene sine og jobbe hjemmefra.

Bernt Reitan Jenssen har nå fått på seg dressjakken og er klar for å lede fra kontoret etter nesten to år på hjemmekontor.

– Vi står nå i en spennende ledelsesutfordring hvor vi skal gå fra å drive med endringsledelse til transisjonsledelse. Det betyr at vi skal lede mot et mål vi ikke vet hva er ennå. Det er kjempespennende, sier han med et stor smil om munnen.

Takker førstelinja

Nå forbereder Rutersjefen seg på disrupsjon som følge av endringene i reisemønstrene til folk som har oppstått under pandemien.

– I tillegg til den teknologiske disrupsjonen som vi var forberedt på, får vi også en etterspørselsdisrupsjon. Denne endringen kom brått på oss, og ikke sigende slik som de teknologiske endringene.

– Det at folk har endret reisevanene og reisebehovene sine etter pandemien er en ledelsesutfordring av de sjeldne, sier han.

I starten var Ruter usikre, ingen visste hvor farlig viruset var eller hvor lett det smittet.

Ruter administrerer store deler av kollektivtransporten i Oslo og Akershusdelen av Viken – som inkluderer buss, trikk, båt, T-bane og spesialtransport. Ruter har samarbeidsavtale med de som kjører tog.

– En stor takk går til alle som sitter i førstelinja i bussene, trikkene og på T-banen, som var usikre, men skjønte hvor viktig det var at de kom seg på jobb. Det var sikkert tøft i en situasjon med så mye man ikke visste.

Ruter samarbeidet godt med operatørene og var raskt ute med å stenge dørene fremst i bussen og de fremste setene for å gjøre jobbene til sjåførene tryggere.

25 prosent kundegrunnlag

De første ukene av pandemien, da Norge var helt nedstengt, var reiseaktiviteten under 25 prosent av normalen. Avhengig av smitteverntiltak i samfunnet har reiseaktiviteten senere variert mellom ca. 30 og 70 prosent av hva det var før pandemien.

I uke 4 i 2021 var det kun 36 prosent av kundegrunnlaget til Ruter som benyttet seg av offentlig transport. I uke 6 i 2022 var passasjertallet på 71 prosent, kort tid etter gjenåpning.

– Vi gikk fra å ønske alle velkommen ombord til å be de fleste gå av slik at vi kunne tilby sikker reise til de samfunnet var avhengige av at kom seg på jobb.

– I første omgang tenkte vi da mest på sykepleierne, leger og annet blålys-personell, ikke på renholderne og de som jobber i dagligvarebutikken. Men vi skjønte raskt at det er mange yrkesgrupper samfunnet er helt avhengig av og som må reise kollektivt.

Dette var menneskene som virkelig måtte reise på jobb og som ikke hadde et alternativ.

– Det ble en bevisstgjøring av hva transportsystemet betyr i en by. For at samfunnet skal fungere, er vi helt avhengig av at transportsystemet fungerer.

Kriseplan for ulike scenarier

Helt siden starten av pandemien har Ruter hatt en kriseplan for ulike scenarioer basert på sykefravær og evnen til å levere en kritisk samfunnstjeneste.

Dagens sykefraværstall er på veg nedover og per 15. februar var det kun 75 av sjåførene som var sykmeldt på grunn av smitte og 24 i karantene av omtrent 5000 medarbeidere.

– Det er mange færre i karantene enn det er folk som er smittet. Før var det helt motsatt. Etter hvert ble alle stadig bedre på smittevern. Folk kom på jobb uten å se en eneste kollega og alle kantiner og oppholdsrom var stengt. Alle sjåfører og annet kritisk personell var delt opp i kohorter som ikke hadde kontakt med hverandre, sier han.

Ansatte som jobber på operasjonssenteret til Ruter, satt på forskjellige kontorer og fikk heller ikke hilse på hverandre i gangen. Slik rullet og gikk det i nesten to år frem til samfunnet nylig åpnet opp igjen.

– Vi tåler ikke mer enn 25 prosent sykefravær blant sjåfører og nøkkelpersonell før vi må redusere transporttilbudet på en måte som merkes for kundene, forklarer han.

Ruter har siden starten hatt en plan for 25, 40 og 60 prosent sykefravær.

– Nå er sykefraværet på vei ned, og er per i dag på et nivå som ikke påvirker reisetilbudet vårt.

Dyrke nysgjerrigheten

Ruter skal nå gå fra å være en organisasjon som har vært gode på å skrive langsiktige strategiplaner, til å bli en bedrift som jobber med en kontinuerlig strategiprosess hvor alle ledermøter er strategimøter.

– Vi var kanskje Europamestere på å lage strategiplaner. Våre strategiplaner i kollektivtransporten var bredt anerkjente. Men de siste fem årene har vi sett at den arbeidsformen har reist fra oss.

I Ruters ledergruppe er det en egen rolle som heter radikale innovasjoner. Rollens oppgave handler om å være en leverandør av innsikt for å hele tiden sørge for at ledergruppen har et oppdatert grunnlag for strategidiskusjoner.

Fremover må Reitan Jenssen ta beslutninger på en kunnskapsgrunnlag som er preget av en rask utvikling og stor usikkerhet. Han forklarer at det kribler litt i kroppen når han må ta avgjørelser som er preget av risiko.

– Den som ikke møter endring med en viss grad av spenning, er vel nesten i ferd med å bli litt følelsekald. De fleste mennesker tenker på endringer som utfordrende.

– Jeg dyrker nysgjerrighet og mener dette er en av de viktigste lederegenskapene, spesielt dersom du befinner deg i en situasjon med endring. Vi er nysgjerrige fordi vi er tiltrukket av det å skaffe oss ny kunnskap. Det er en fundamental driver hos de fleste av oss.

– Hvordan holder du deg oppdatert på det nyeste innen transportbransjen?

– Det letteste for meg er nok ikke å sitte alene på et rom og lese all verdens interessante publikasjoner eller følge med på løpende nyheter og forskning. Jeg har veldig flinke folk rundt meg, som gjør det i et mye større omfang enn det jeg selv har anledning til.

– Jeg får mye inspirasjon og innsikt gjennom folkene jeg har rundt meg og hvordan de oppdager ting i omgivelsene våre som jeg må være oppmerksom på.

Ta seg selv i nakken

Gjennom hele sin lederkarriere, har Reitan Jenssen hatt et bevisst forhold til hvilke mennesker han har rundt seg i ledergruppen.

– Jeg har de samme genene som mange har, jeg liker å holde på med ting som jeg får til og opplever at jeg kan. Da får jeg mestringsfølelse. Når jeg skal gjøre ting jeg ikke kan, må jeg ta meg selv i nakken. Når det er snakk om ting jeg ikke er så interessert i og hvor jeg trekker konklusjonen før jeg begynner om at jeg neppe kommer til å bli veldig god på det, er løpet kjørt.

Han mener alle ledere kan lære seg nok til at de mestrer jobben sin, og påpeker at det er en del ting som en administrerende direktør må kunne.

– Jeg tror alle burde få anledningen til å bli bedre på det de er best på i stedet for å bli middelmådige på noe som de er dårligere på. Nordmenn har generelt dårlig samvittighet for det vi ikke kan hele tiden. Det fører til at vi bruker mye tid på nettopp det vi ikke kan.

– Skal jeg slå et slag for noe, så handler det om å la de som er flinke på noe bli enda flinkere på det de allerede er gode på. Jeg tror det ligger litt mer gull der enn det vi vanligvis klarer å høste.

– Lar du folkene dine bruke mer tid på det de er gode på, slik at de bli enda bedre, må du finne de folkene som er best på det du selv ikke kan og lære deg å jobbe godt sammen med dem. Det er min ledergruppefilosofi.

Kjempeproblem i ledergruppen

Da Reitan Jenssen jobbet som konsernsjef i Posten, hadde bedriften besøk av en arbeidslivspsykolog som fortalte toppsjefen at han hadde et kjempeproblem med ledergruppen.

Arbeidslivspsykolog fortalte at den eneste personen som var forskjellig fra Reitan Jenssen, var i ferd med å gi opp. Resten av ledergruppen var en heiagjeng som kun heiet på konsernsjefen og som var ganske likt skrudd sammen som han selv.

– Jeg var i ferd med i miste den eneste personen som var annerledes fra meg. Ledergruppen var i ferd med å bli ganske ensrettet. Jeg tenkte først at det egentlig var veldig behagelig. Hvorfor kunne vi ikke fortsette å ha det slik?

Nyere forskning har vist at hvis du har en ledergruppe hvor alle sitter og tenker likt, skapes det lite innovasjon og kreativitet. Hvis du skal produsere noe i ledergruppa, må du ha forskjellige folk.

– Jeg har vært veldig konsekvent på det siden den gang og det tror jeg har tjent meg godt. Hvis du vil rekke mye, skape innovasjon og kreativitet i en ledergruppa, må man ha forskjellige folk. Da må man lære seg å lede folk som er ganske forskjellige fra deg selv.

Hvis folkene er gode på noe annet enn Reitan Jenssen, hender det at de er andre type mennesker enn det han selv er. Noen ettertenksomme, andre er introverte og noen prosesserer over lengre tid.

– Hvis vi andre stormer på og ikke tar oss tid i ledergruppa til at deres bidrag skal komme med, går vi glipp av veldig mye.

Må sette av tid

Ledergruppen han har hatt i mange år er preget av at det skal være mange forskjellige folk som er gode på forskjellige ting.

– Vi bruker mye tid på å skape psykologisk trygghet for å få inn alle bidragene i gruppen.

Han forklarer at det er viktig å ha et bevisst forhold til hvor stor ledergruppen er, spesielt når den består av mange forskjellige personer. Dette har å gjøre med hvor mye tid man rekker å sette til å investere i samarbeidsformen, ikke bare på å løse oppgaver.

– Hvis spranget blir for stort og det blir for mange folk, blir det ikke nok tid til å finne en god samarbeidsform.

Det å finne ut hva som er riktig størrelse på en ledergruppa, har vært Rutersjefens viktigste lederjobb. Det han får igjen for å gjøre den jobben, er mye innovasjon i ledergruppen.

Hver gang gruppen diskuterer noe, sitter det noen som ikke har ansvaret for området, men som kommer med gode spørsmål og perspektiver som de andre ikke hadde tenkt på.

– Det har gitt oss fantastisk mye. Den kombinasjonen, blandet med min nysgjerrighet og det å hele tiden prøve å se utvikling, gjør meg til en utviklingsorientert leder. Noen mener til og med at det er slitsomt at jeg ser en mulighet ved enhver krise.

«Nå må du ta deg sammen og se litt mer svartsynt på det – dette er faktisk alvorlig,» er en setning toppsjefen har fått høre et par ganger.

– Viktigheten av gruppedynamikken er noe jeg har lært gjennom mange år og som er noe jeg prøver å forvalte det så godt jeg kan. Det å gjøre den arbeidsgruppa til et produktivt arbeidsfellesskap som ikke sitter å saksbehandler, er mitt mål.

Lære av tidligere erfaringer

Da pandemien traff Norge og landet stengte ned, delte administrasjonen i Ruter seg i fire grupper og ble en beredskapsorganisasjon.

Den første gruppa skulle styre hva organisasjonen måtte gjøre fra time til time ut ifra hvordan pandemien utviklet seg. Den andre gruppa så på hva organisasjonen skulle gjøre neste dag og gruppe tre skulle se på hva de skulle gjøre med rutetabeller og månedsplaner. Den siste gruppa skulle se på de strategiske konsekvensene av endringene pandemien fører til.

– Allerede en uke etter Norge stengte ned, så vi på hva vi kunne lære av tidligere situasjoner og hva vi kan se etter av parallellitet til situasjonen vi nå var inne i, og hvordan vi kunne bruke denne situasjonen til å påvirke hvor vi landet slik at vi kan komme til et sted som er bedre enn det vi forlot. Det er en mulighet i enhver krise.

Det er en kjent sak at det skjer endringer når det oppstår store kriser i verden. Kriger har en tendens til å akselerere den teknologiske utviklingen, og det samme har pandemier.

– Man finner ikke opp så mye nytt, men ting som allerede var der og pendler som lå der, tar fart. Ledere blir nødt til å bli flinkere til å prioritere, og vrake og man blir flinkere til å forlate teknologi som er utdatert.

Ruter har satt fart på mange av teknologitrendene gjennom pandemien. Et eksempel er hjemmekontor. Fenomenet er ikke noe nytt og flere av oss hadde det før pandemien. Likevel er dette en arbeidsform som har skutt fart de siste to årene.

– Mange er kanskje ikke like oppmerksomme på at teknologitrendene har tatt fart og akselerert. Vi må bli flinkere til å dumpe teknologi som er gammeldags og som vi ikke har råd til å holde på med. Desto rikere du blir, desto treigere blir du på å avvikle gamle vaner. Du tar deg råd til å holde på med ting som du på et tidspunkt vet at du må slutte med. Disse lederne kan utsette ubehaget ved å bruke mer penger.

Inngrodd atferd

Mye av det Ruter driver med i transportbransjen, er ifølge topplederen basert på gammel teknologi og inngrodde atferdsvaner.

– Vi må følge med i timen når vi nå ser at det kommer alternativer som både er mer bærekraftige, og ikke minst løsninger som gir mer kundetilfredshet. Hvis dette toget går fra oss, ender det opp med at vi ikke mestrer denne transisjonen. Man kan ikke si at man vet noe om framtiden, men man må være forberedt på at det beste og verste kan skje.

Rutersjefen tror det vil komme noe som er mye bedre og mer bærekraftig, og det vil komme ekstremt fort. I prinsippet tror han mange kan få problemer med å følge med i timen og klare svingen.

– Vi som selskap har ikke noe ansvar for å fylle opp kollektivtransporten i byen. Vår oppgave er å gi kundene våre bærekraftig bevegelsesfrihet. Vi er i en fantastisk posisjon til å se løsningene fra kundesiden og passe på at vi ikke kommer i veien, men heller inspirerer til endringene som kommer i infrastruktur og teknologi som kommer som en konsekvens av nye muligheter.

Elektrifisering av kollektivtrafikken

De første elbussene ble satt i trafikk i Oslo i 2017. Ved utgangen av 2021 rullet totalt 156 elbusser i trafikk for Ruter i Oslo og tidligere Akershus.

Fra 9. januar 2022 var det oppstart av ny kontrakt med Unibuss i Oslo Sør, der ytterligere 109 elbusser skal fases inn. Noen av dem er forsinket på grunn av koronapandemien.

Det innebærer at bussparken i Oslo snart er utslippsfri og at andelen utslippsfrie bybusser øker til 40 prosent. I desember inngikk Ruter nye kontrakter også for Oslo indre by, som innebærer ytterligere 180 nye elbusser.

For hele Ruters område i Oslo og Akershusdelen av Viken skal kollektivtransporten være utslippsfri i løpet av 2028.

– Vi har vært veldig opptatt av at bussene våre skal være elektriske og ha elektromotor. Den ble oppfunnet før forbrenningsmotoren, og er ingen stor revolusjon i seg selv. Dette handler egentlig bare om hvordan du lagrer energi, og at man kan lagre den på batterier og dermed bli konkurransedyktig med forbrenningsmotoren.

I tillegg til elektrifiseringen av kollektivtransporten, jobber Ruter mye med sensorteknologi.

– Bussene har blitt sensorplattformer. Vi samler opp fantastiske mengder med data hele tiden. En buss samler i dag mer data på én tur enn en tilsvarende buss for ti år siden samlet opp på et helt år. Det har vært en eksponentiell utvikling i tilgangen av data. Disse dataene må tilgjengeliggjøres.

Ledende innen sensorteknologi

Da Ruter skulle gjøre dataene tilgjengelige, kunne de ikke gjøre det med lokale krav i Oslo. Selskapet har engasjert seg tungt i den internasjonale sertifiseringen av disse grensesnittene, hvordan dataene som sirkulerer rundt i bussene kan brukes, hvordan de kommer seg ut av bussene og eventuelt hvem andre som skal kunne bruke dem.

Ruter var med på å bygge opp den internasjonale standarden og leder nå det internasjonale standardiseringsarbeidet. Direktøren for digitale tjenester i Ruter er styreleder i den standardiseringsorganisasjonen.

– De første bussene som følger denne nye internasjonale standarden er i Paris, London, Berlin og nå er den i ferd med å spre seg til Asia. Men de aller første bussene som fulgte denne standardiseringen gikk på Romerriket og i Trondheim. Vi er helt ledelende på dette og hvordan selvkjørende busser standardisert snakker med infrastrukturen.

Da Ruter kjørte i Rådhusgata med en selvkjørende buss, jobbet de blant annet med at bussen skulle skape gode passasjeropplevelser i en høyresving i et lyskryss med fotgjengere. Bussen styrer lyskrysset ved å snakke til det og den ser fotgjengerne.

Den kjører i en hastighet som er tilpasset trafikksituasjonen og skaper trygg trafikk, samtidig som en god opplevelse for de som kjører bussen.

– Samarbeid med infrastrukturen skaper høyere trafikksikkerhet og høyere komfort.

Det Reitan Jenssen synes er mest interessant med teknologi, er å prøve å lære og forstå, se ut fra tidlig teknologisk utvikling og prøve å forutsi hva konsekvensene kan være i generasjon 3.

– Jeg har bygget droner før man fikk kjøpt dem i butikken for å skjønne at her kommer det en teknologi som kan bli helt revolusjonerende. Man har regnet ut at det er ni ganger sikrere enn å fly helikopter, er mye billigere og kan være 100 prosent autonom. Legger man sammen de egenskapene, får man et produkt som vil endre verden. Vi er fremdeles i en tidlig fase av hva dette er. Det ligner på den ultimate mobilitetsløsningen.

Desto raskere vi kommer oss mot målet om å forflytte oss med kun behag og på kortest mulig tid, tror han kundene vil bevege seg i den retningen.

– Jeg ser ikke for meg at luftrommet over Oslo skal være stappfullt med droner med én og én passasjer. Det ville vært helt umulig i forhold til felleskapets ressurser og areal. Det er viktig at de nye teknologiene ikke går på bekostning av de mange, men er bærekraftige for hele samfunnet. Der tror jeg Ruter har en tydelig rolle.

Nettopp derfor må organisasjonen være ekstremt teknologisk kompetente dersom de skal komme inn i trendene i denne utviklingen på det tidspunktet før det avanserer for langt av sted i en ikke bærekraftig retning.

Søppelsjåfør og skuespiller

Før han ble administrerende direktør som 27-åring, drømte Reitan Jenssen om å kjøre søppelbil og å bli skuespiller.

– Da jeg var fem år syntes jeg det var fascinerende når søppelbilen åpnet seg bak og trykket sammen søppelet bare ved å trykke på en knapp. Jeg var opptatt av maskiner og ting som beveget seg.

Blant annet plukket han fra hverandre vekkerklokken uten noen gang å få satt den sammen igjen.

– Jeg var veldig interessert i å forstå hvordan ting virket. Jeg var en liten elektriker og kjemiker som bygde mine egne tyverialarmer. Alle Petter Smart-greier var veldig stas. Lego var en stor favoritt. Det å lage ting, bygge ting og skjønne hvordan ting virker fascinerte meg stort.

For ikke så mange år siden kjøpte Reitan Jenssen seg et svært, fjernstyrt modellhelikopter i absolutt de minste delene du kan få, bare for å forstå hvordan et helikopter fungerer.

– Det var en krevende mental utfordring når du er over 40 år.

– Du hadde også en drøm om å bli skuespiller?

– Jeg var ikke konge på alle skolerevyer, men det å være en forteller var noe jeg verdsatte stort. En av de beste måtene å lære seg noe på er å lære det bort. Hvis du er overbevisst om noe, må du formidle den overbevisningen på en måte hvor du ser at folk skjønner din måte å trekke konklusjoner på. De må dele dine konklusjonen og forstå hva du sier.

Det å kunne fortelle en historie på en slik måte, mener han er en ren skuespillerkunst og en viktig lederegenskap.

– Jeg har hatt stor nytte som leder av å være opptatt av det. Enten du skal fortelle noe til egne medarbeidere eller stå på en scene og fortelle hva selskapet holder på med, så tror jeg at det å kunne formidle og forklare på en måte som gjør at folk forstår deg er viktig. Det vil blir enda viktigere fremover, og er en del av oppdraget når man påtar seg rollen som leder.

– Du kan være en introvert leder som bare er innenriksminister, men de selskapene som er mest attraktive og kjente for omgivelsene sine, er nettopp det fordi omgivelsene har et forhold til selskapet på godt og vondt. Det handler om hvilken omdømmeeffekt lederen har når det gjelder å fortelle og formidle oppdraget og budskapet som selskapet holder på med.

– Alle kan bli ledere

Reitan Jenssen mener det er for mange lederemner og potensielt gode ledere som ikke blir ledere av årsaker som ikke nødvendigvis handler om at de ikke velger å ta på seg ansvaret.

– Alt snakk om at du må være et naturtalent for å være leder, tror jeg er feil. Alle kan bli forskjellige ledere basert på egne forutsetninger. Hvis du skal bli leder, må den jobben handle om noe som du er god på og som du kan bli enda bedre på. Veldig mange, dersom de ønsker det, kan lære seg faget ledelse.

Han tror likevel at det er forskjeller på hva slags type leder man har forutsetninger for å bli.

– Folk er forskjellige. Det er åpenbart at noen av oss er mer ekstroverte, mens andre liker mindre arenaer. Jeg tror ikke det setter noen begrensinger for hvorvidt man kan bli leder, men det gir noen føringer på hvilken type ledelse man kan bli best på.

Reitan Jenssen har alltid vært opptatt av ledelse i den form av at han var opptatt av å ta på seg ansvar.

– Jeg liker å lene meg fremover og si at jeg fikser det. Tar man ansvar, kan man sette noen forutsetninger for oppdraget eller oppgaven og man er kanskje litt glad for å vise fram hva man får til.

Noen liker mindre grupper og liker ikke å ta risiko i like høy grad som andre. De trives bedre med å gå inn i oppgavene og være innsiktsleverandør.

– Det er ikke slik at verden kun trenger én type mennesker. Jeg er veldig opptatt av likeverdighet og synes det er et mye bedre utrykk enn ulikhet. Vi er ulike i bakgrunn, oppvekst, kjønn og egenskaper, men vi er alle likeverdige.

Hvis vi tilrettelegger for et samfunn hvor vi ikke inspirerer til ulikhet, men heller henter fram det beste fra våre ulike forutsetninger med det rammevilkåret om at vi alle er likeverdige, tror Reitan Jenssen samfunnet kan få til mye – både i smått og stort.

Ikke tiden for å gire ned

– Føler du at du kan slappe litt av nå når pandemien begynner å nærme seg slutten her i Norge?

Helt motsatt. Det var krise i 14 dager etter at pandemien traff. Vi måtte raskt finne ut hvilken rolle transportsystemet skulle ha under nedstengingen. Vi måtte kjøre for å få kritisk samfunnspersonell på jobb og fikk dermed en økonomisk vaksine. Konsekvensene ble håndterbare for oss. Etterspørseldistribusjonen ble vi vaksinert mot.

Nå er Ruter inne i en omstillingsperiode. Nylig møtte Rutersjefen samferdselsministeren for å diskutere hvordan de nå skal omstille hele transporttilbudet slik at det tilpasses et nytt etterspørselsbilde som vi ikke helt vet hva er.

– Vi aner at hjemmekontor og fleksibilitet i arbeidslivet skaper litt andre reisevolum og litt andre reisetider. Det må være bærekraftig for økonomien i næringslivet og samfunnet. Kanskje kan vi bygge litt mindre infrastruktur og bruke infrastrukturen vi har litt bedre?

Ruter opplever en annen etterspørsel nå enn det de hadde før pandemien. Selskapet er inne i en omstillingsperiode hvor de må se på hva slags teknologi de skal bruke.

– Kan vi kjøre bestillingstransport fordi vi har mer data? Vi kan ikke øke frekvensen gjennom hele døgnet når etterspørselen er flatere. Kan vi be folk bestille transport og la være å kjøre på tidspunkter hvor vi ser at ingen kommer til å bli med? Alt dette må vi mestre på veldig kort tid før nye tilbud setter seg og folk lager seg vaner de kanskje ikke burde hatt, fordi de ikke fikk anledning til å ta til seg nye vaner.

Reitan Jenssen tror det er nå det begynner for alvor. Skuldrene er litt høye – slik de har vært de siste to årene.

– Det er nå mulighetene skal hentes ut. Det er noe vi grugleder oss til. Jeg merker alle endringen selv. Det blir mer hjemmekontor og flere møter tas på Teams.

– Vi kan ikke ha det slik at det er hjemmekontor fredager og mandager, mens alle møter opp på tirsdager. Da sparer vi ingenting på noe. De som er ekstroverte er på kontoret hver dag og har fest i kantinen, mens de introverte aldri kommer ut. Det er mange ting vi må lære oss å håndtere.