Lederverktøy: Ikke gjør disse feilene dersom du skal lede uten å være sjef

­Det sier foredragsholder Vivi-Ann Hilde, som er partner i konsulentselskapet Considium. Hun har spesialisert seg på ledelse uten formelt personalansvar og holder foredrag og kurs om dette temaet.

– Det er veldig mange som har en lederrolle uten personalansvar. Det er en viktig rolle, samtidig som det er mye usikkerhet rundt rollen, forklarer hun.

Jobber man som teamleder, prosjektleder, controller, rådgiver, compliance officer eller stedfortredere for lederne sine, får man ikke selve personalansvaret, men lederjobben skal likevel gjøres.

En av de største fallgruvene i denne rollen er at man ikke har et tydelig mandat eller ønsket om å bli likt av alle.

– Det er menneskelig, men det er de som skyver problemene rundt seg som ender opp med å være de minst populære. De tar ikke ledergrep, eller lederrollen på alvor, sier hun.

Uavklart rolle

Det er mye usikkerhet knyttet til det å skulle lede, men ikke det å være sjef på papiret. Kan man bestemme over andre i teamet eller pålegge medarbeidere oppgaver uten å være deres formelle sjef?

– Folk utfordres på sin autoritet i mange stillinger. Problemet er om vedkommende i denne lederrollen er usikker på hva de kan gjøre og hvilket mandat de har.

Det er ofte folk som er veldig flinke faglig som får en teamlederrolle. Behovet for trening, opplæring og formidling av mandat i denne rollen undervurderes ofte av ledelsen.

– Deres ledere kaster disse personene inn i oppgaven uten å tenke over disse elementene fordi vedkommende er så flink. De gir dem økt ansvar for å belønne innsatsen deres. Men når mandatet deres ikke er eksplisitt formulert, kan det oppstå usikkerhet.

En teamleder kan møte mye motstand dersom de delegerer en oppgave som er leders ansvar å delegere. En lederes oppgaven handler om å disponere ressursene på en god måte.

– Kollegaer kan hevde at du ikke har rett til å delegere dem noe som helst. Det er derfor viktig at det må stå i mandatet hva man har lov til og ikke lov til, Vivi-Ann Hilde.

Må få virkemidlene

Alle stillingene skal oppnå et mål, enten skal de få prosjektet i havn, få opp kvaliteten eller få teamet til å fungere og levere.

– Når en leder får et mål i oppdrag, må den også få virkemidlene til å nå det målet. Virkemidlene beskriver man i mandatet. Disse virkemidlene er klassiske ledergrep, som at man har lov til å delegere, lov å stille krav, sette grenser og gjøre det som vanlige ledere gjør.

Hun forklarer at mandatet kan lages sammen med den formelle lederen, men ikke minst må den formelle lederen formidle mandatet til resten av teamet slik at teamlederen ikke trenger å si at «dette har jeg lov til».

– Mandatet burde formuleres skriftlig, fordi det da ikke hersker noen tvil om det. Hvis mandatet kun formidles muntlig, kan det bli for lite formelt. Øvelsen med å formulere mandatet er det viktigste, men det er ikke sikkert det dokumentet skal brukes senere.

Mandatet ligger i bunnen for å ha suksess i lederrollen. Hvis det mangler, eller er utydelig, kan mange være i tvil om dette egentlig er en lederrolle. Det gjelder omgivelsene, men det gjelder ofte dem selv også.

– Ledere prøver å delegere, men kan møte motstand fra ansatte som sier at dette finner de seg ikke i. Da slutter de ofte å delegere fordi det forbindes med ubehag, og de tror at de ikke har lov til det. Det er derfor kjempeviktig å ha et mandat på plass, understreker foredragsholderen.

Frykten for å bli upopulær

Å få respekt og tillit av ansatte er en problemstilling alle ledere er opptatt av, uansett hvilket nivå de befinner seg på. For dem uten personalansvar kan det oppleves enda vanskeligere fordi de ikke har den formelle lederrollen.

– Vanlige ledere strever også med å få respekt, men her er kanskje veien litt lenger. Det første handler om å ta lederrollen selv. Man kan ikke kreve å få tillit og respekt. Noen tror at dersom de hadde hatt tillit og personalansvar, hadde de automatisk fått tillit og respekt. Det er bare tull. Det kommer ikke av seg selv. Man må gjøre det som forventes i en lederrolle.

Hilde forklarer at det er viktig med forventningsavklaringer for å få tillit og respekt. Hvis en leder ikke prioriterer, delegerer eller setter mål, vil ikke det være i henhold til forventingene fra de ansatte.

– Det å bli utydelig er en fallgruve mange ledere går i. Frykten for å bli upopulær ligger i beinmargen hele tiden. Når en leder ikke tar rollen, er tydelig eller stiller krav, handler det ofte om frykten for ikke å bli likt. Man frykter kanskje å bli utstøtt av teamet.

Frykten for å bli upopulær fører ofte til en atferd som ikke stemmer overens med forventningene til lederrollen.

– Si at jeg er leder for et team som skal jobbe i høysesongen. Ledelsen er enige om at ingen kan ha ferie i denne perioden. Så kommer en ansatt og ber om fri, og jeg sier ja. En annen kommer og ber om fri, og jeg sier ja igjen. Så kommer tredjemann og ber om fri og får nei. Da begynner det å bli krise.

– Lederen ville i utgangspunktet imøtekomme behovene til de ansatte, ender opp med vilkårlighet. Da er det snakk om forskjellsbehandling og det oppleves som urettferdig. Det er noe av det verste ansatte kan oppleve. Det hadde vært mye bedre om førstemann også hadde fått nei og en forklaring på hvorfor det ikke lar seg gjøre.

Å lede venner

Det plutselig å skulle lede en gruppe kollegaer, som du regner som dine venner, er en situasjon mange ledere uten personalansvar opplever. Hilde anbefaler disse å gjøre en avklaring med teamet.

Si for eksempel: «Nå har jeg en ny rolle og den krever en annen atferd. Som leder forventer jeg at dere respekterer meg og at dere gjør det dere kan i jobbene deres.»

Deretter burde lederen lytte til hvilke forventinger medarbeiderne har til deg.

– Noen tror at dersom de har vært venner, vil ting være som før. Noen tror de vil bli spesialbehandlet og få informasjon som lederen har fått. Mange opplever at de må si hva de står for når de går inn i en lederrolle. For kollegaer som kjente deg da du var en del av teamet, vil relasjonen til deg være annerledes, nå som du har blitt leder.

I slike situasjoner møter mange ledere seg selv i døra. Kanskje har de tidligere vært negative til noe i selskapet som de i den nye rollen ikke har lov til å være negative til.

– Da må man gjøre som politikerne sier: ny rolle krever ny atferd. Derfor forholder man seg annerledes til noe man tidligere har hatt et annet standpunkt på, fordi man nå har fått ny informasjon. Ikke nekt for at du har ment noe annet tidligere. Av og til er det enkle ofte det beste, mener Hilde.

Vet, vil og kan

Teamledere må kunne balansere lederskapet sitt både oppover og nedover i organisasjonen. Du skal være ditt teams kvinne, men du er også ledelsens kvinne i teamet.

– Det går riktig galt for dem som kun forholder seg en vei. Forholder du deg kun oppover, oppleves du av teamet som en som kun skal være grei mot ledelsen. Det liker ikke folk. Samtidig skal du være ledelsesrepresentanten i teamet ditt og gjør det på en god måte, forklarer Hilde.

I sine lederkurs pleier hun å tegne tre ringer hvor det står vet, vil og kan.

– For å få respekt, må du vise at du har peiling på det du driver med. Du trenger ikke være ekspert, men du kan ikke være helt bortreist. Det gir lite respekt. Ha kunnskap om området du skal være leder for, råder Hilde.

– Du må oppleves som en som viser velvilje for ditt eget team. Det betyr at du må være grei, men ikke dumsnill.

– Du må vise at det er tæl i deg, at du har gjennomføringskraft og at det er styrke i deg som leder. Hvis du bare oppleves som en pratmaker, får du ikke respekt. Vis at du, sammen med teamet, klarer å få gjennomført oppgaver.