Har faste rutiner for å ta tak i konflikter

– Målet vårt er at lederen skal forsøke å løse konflikten på et lavest mulig nivå og ta en samtale med de som er i konflikt så raskt som mulig sier Elin Aarseth, fagsjef innen HR i Posten, region Øst.

Som HR-fagsjef i region Øst har hun et overordnet fagansvar for å håndtere konflikter, selv om hun poengterer at det generelt ikke oppstår så mange konflikter i den regionen hun har ansvaret for.

Aarseth understreker at de konfliktene som hun bistår med gjerne er blitt så alvorlige at de må løftes opp et nivå, og dermed lander på hennes bord.

– De fleste konfliktene skjer ute på enhetene og blir løst av lederen lokalt, og derfor kjenner ikke jeg til omfanget. Konfliktene kan ofte dreie seg om bagatellmessige forhold, sier Aarseth.

Ifølge Elin Aarseth er det noen typer konflikter som gjerne går igjen og de handler ofte om uenighet rundt oppgaveløsing eller har utspring i noe privat som medarbeideren opplever og drar med seg inn i arbeidsmiljøet. Dette er det arbeidslivsforsker Robert Salomon ved OsloMet omtaler som såkalte «emosjonelle konflikter».

Kjenner Posten

Hun har selv jobbet hele sin yrkeskarriere i Posten, og startet som postbetjent i Oslo i 1987, jobbet etter det i ulike driftsstillinger i Tromsø i noen år, før hun flyttet tilbake til Sør-Norge og ble teamleder i 1998. Aarseth var leder for postbud i ulike avdelinger i 12 år, før hun fikk en stabsfunksjon i 2010 og ble fagsjef HR i 2011. Det er den stillingen hun fortsatt har i dag.

Den lange karrieren i Posten gjør at Aarseth kjenner arbeidsplassen svært godt, og har også oversikt over hvilke områder som kan føre til konflikt internt.

Følger et bestemt mønster

Elin Aarseth kjenner seg igjen i at en konflikt gjerne følger et bestemt mønster og at kan eskalere trinnvis slik Sverre Blandhol skriver om i boken.

For å bli tryggere på å håndtere konflikter har derfor HR-avdelingen i konsernet laget rutiner som alle ledere skal følge når de håndterer konflikter. Rutinene har nylig blitt revidert, er godt kjent og ligger ute på postens intranett, ifølge Aarseth.

– Konflikthåndteringsrutinen blir gjennomgått og repetert jevnlig for alle med ledelsesansvar i Posten. Det gjør også terskelen lavere for å kunne be om bistand, hvis det er ledere som trenger hjelp når de skal håndtere en konflikt, sier hun.

Rutinen tar for seg steg for steg av en konflikthåndteringsprosess. I tillegg får lederen hjelp til å vurdere sin egen rolle i konflikten, og det er skjemaer for å dokumentere hvordan konflikten er håndtert, forklarer hun.

Lederen har ansvaret

Elin Aarseth mener det er avgjørende at lederen kjenner de ansatte godt, og snakker med dem jevnlig. Hun mener det også er viktig at lederen følger med og fanger opp signaler i arbeidsmiljøet.

– Det viktigste en leder kan bruke tid på er relasjonsledelse, og å bygge tillit på arbeidsplassen, sier hun.

Aarseth advarer mot å la konflikter ligge eller gå for langt.

– En leder må ikke være konfliktsky. Hun eller han må tørre å stille de åpne spørsmålene til sine ansatte, og rekke ut en hånd hvis de ser at ansatte sliter, sier hun.

Arbeidslivsforsker Robert Salomon har sagt til Dagens Perspektiv at en leder noen ganger bør tre litt til siden mens en konflikt pågår, og heller komme sterkere på banen når endringer skal iverksettes.

Aarseth er inne på noe av det samme og mener at en leder må vurdere sin egen kompetanse og vurdere behov for å knytte til seg nødvendig bistand og hjelp for å løse saken på en god måte.

– Det betyr gjerne at HR og/eller bedriftshelsetjenesten kobles på, sier hun.

Får ledertrening

Aarseth forteller at lederne har fått jevnlig ledertrening og coaching på arbeidsplassen. De blir også jevnlig fulgt opp av sine egne ledere.

Det hender at lederen selv er i konflikt, og da har Posten tydelige prosedyrer på at konflikthåndteringen skal løftes et nivå og leders leder skal kobles på.

– Også i slike situasjoner blir de faste rutinene for å håndtere konflikter brukt, sier hun.

Nyttig med bedriftshelsetjenesten

Instanser som bedriftshelsetjenesten eller andre støttefunksjoner blir koblet på ved behov i konflikthåndteringen.

Aarseth forteller at de har hatt gode erfaringer med å involvere bedriftshelsetjenesten fordi de både kan følge opp den parten som har vært i konflikt og lederen som har stått i det, slik at begge parter kan snakke med en utenforstående om sin opplevelse av konflikten.

– Det gjør det mulig for bedriftshelsetjenesten å undersøke litt bredere i arbeidsmiljøet, sier hun.

Selv om det er sjelden, har Aarseth bistått i konflikter der det har endt med at medarbeidere har blitt flyttet på til en annen avdeling. Hun understreker at dette dreier seg om de alvorligste konfliktene, og at blant annet bedriftshelsetjenesten alltid blir koblet inn før det tas beslutninger i en personalsak.

Forebyggende arbeid viktig

Av forebyggende arbeid trekker Aarseth frem viktigheten av at de ansatte får god og korrekt informasjon. Det avholdes blant annet jevnlige samhandlingsmøter på den enkelte arbeidsplassen mellom tillitsvalgt, verneombud og leder for å følge opp arbeidsmiljøet.

Hun minner om at den enkelte arbeidstaker har et selvstendig ansvar for å bidra til et godt arbeidsmiljø og for å unngå konflikter.

– Arbeidstakere har også plikter og det er viktig å huske på det ansvaret hver og en av oss har for å bidra til et godt arbeidsmiljø, avslutter Elin Aarseth.