Professor Nicolai J. Foss: Derfor virker ledelse – faren med lederløse organisasjoner

­«La oss starte med å sparke alle sjefene»

«Hvem er sjefen? Det er ingen»

Nei, det er ikke misfornøyde ansatte som har sagt dette. Det er titler på to artikler om ledelse.

Den første, «First, let´s fire all the managers», er fra Harvard Business Review og ført i pennen av Gary Hamel; konsulent, forfatter av flere kjente bøker om ledelse og gjesteprofessor ved London Business School. Den andre er fra en avisartikkel i «The Wall Street Journal» om det lederløse teknologiselskapet Valve.

Begge deler er eksempler på det Nicolai Foss, strategiprofessor ved Copenhagen Business School/ professor II ved NHH, og Peter Klein, professor i entreprenørskap ved universitetet Baylor i Texas i USA, i sin nye bok omtaler som «narrativet om den lederløse organisasjonen».

I boka «Why managers matter. The perils of the bossless company» retter Foss og Klein syrlig og hard kritikk mot narrativet – beretningen – om de lederløse bedriftene, som de beskriver som egen sjanger som har blomstret opp i bøker, artikler, undervisning og konsulentvirksomhet om ledelse det siste tiåret.

En sjanger som med begeistring beskriver det klassiske ledelseshierarkiet som dødt, eller døende.

Ledere uten kontroll

Så kan man tenke: Er det ikke positivt å gi ansatte mer spillerom, tillit og mulighet til å bestemme selv, fri for sjefers falkeblikk? Vil ikke det øke både motivasjonen og kreativiteten? Foss og Klein har mange motargumenter. Et av dem er at uformelle ledere griper makten når de formelle lederne abdiserer. Dét skal vi komme tilbake til.

Et annet argument er at de mener at fortellingen om den lederløse organisasjonen ikke bare handler om at det kan være behov for å omstrukturere, kutte i antall mellomledere eller gi medarbeidere mer selvbestemmelse. Nei, det narrativet som har festet seg, er langt mer radikalt enn som så, hevder de.

Hovedbudskapet i narrativet om lederløse organisasjoner er at «de lederne som fortsatt finnes, bør utøve så lite kontroll som mulig», skriver Foss og Klein. «Jobben deres er å forkynne selskapskultur og verdier, balansere interessene til konkurrerende interessenter og holde lovgivere og kritikere på avstand». Men hvorfor velger Foss og Klein å gå så hardt ut i kritikken av lederløse organisasjoner? Hva er egentlig problemet? Vi spør Nicolai J. Foss.

• Les også intervjuet der Therese Egeland Sverdrup, førsteamanuensis ved NHH som skrev kronikken «Kast lederne», kommenterer boken til Foss og Klein: – Provoserende påstander om ledelse kan få ledere til å våkne

– Ledere lar seg begeistre av ideen om lederløse organisasjoner

– Det vi opplever – i USA, Danmark og etter hva jeg kan se også i Norge – er at det pågår en stor diskusjon om lederløse organisasjoner. Når jeg holder kurs for ledere, blir jeg ofte spurt om lederløse organisasjoner har noe fordeler, og jeg hører hvor begeistret mange næringslivslederne er for disse ideene, sier Foss.

Han viser til at Frederic Laloux´ bok «Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness», som han betegner som en bok i denne sjangeren, er blitt solgt i over 400.000 eksemplarer verden over.

– Det er en bestselgende businessbok om lederløse organisasjoner, som massevis av ledere har lest og blitt inspirert av. Kanskje tenker de at dette vil de gjøre i sin egen bedrift, men da sier vi: Pass på, det finnes ikke mange bevis på dette faktisk virker – og de eksemplene vi har fått presentert er få og håndplukkede. Eksemplene er bedrifter som er ekstreme unntak, fortsetter professoren.

Så sent som i 2020 kom også boka «Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them» av bestselger-forfatterne Gary Hamel og Michele Zanini. Foss og Klein omtaler det som nok en bok som forteller oss at flatere, ´lean-ere´ og mer agile organisasjoner er «in» og at næringslivsdinosaurer – underforstått; hierarkiet – er «ut».

Lederløse organisasjoner er ikke for alle

Hvis lederløse organisasjoner skulle være en god idé, gjelder det bare noen ytterst få, mener Foss og Klein.

Et av få eksempler som går igjen som en suksesshistorie om lederløse organisasjoner er historien om Morning Star, en produsent av hermetiserte tomater i California. Noe av det spesielle med Morning Star, er ifølge Foss at selskapet har en toppsjef og eier som har vært der i 30 år og som har delegering som sin politiske overbevisning.

– Samtidig er det en tradisjonell bedrift med veldig enkle produksjonsteknikker og stor gjennomsiktighet i produksjonen. Dét gjør det lettere å desentralisere og delegere enn i de fleste andre bedrifter, sier professoren.

Et annet eksempel som er mye brukt, er Valve. Dette er et selskap som driver med programutvikling i spillbransjen – og som kan bryte utviklingen ned til et nivå der de jobber med isolerte moduler. De har produktteam som de kan la være selvledende; en modell som ifølge Foss kan fungere i programutvikling.

– Men for de fleste organisasjoner fungerer ikke lederløse organisasjoner, mener han.

– Det de driver med er for komplisert. De trenger tradisjonelle hierarkier og ledelse. Derfor er det farlig å generalisere og si at lederløse organisasjoner er noe som passer for alle.

Uformelle ledere overtar

Valves håndbok til nyansatte «lekket ut» i 2012. Der stod det blant annet at de ikke hadde noen ledelse og at ingen rapporterer til noen andre. Men – flere tidligere ansatte har fortalt en annen historie.

En tidligere ansatt forteller om en skjult og kraftfull ledelsesstruktur i selskapet som gjorde at det føltes som «high school». Du hadde de populære, du hadde dem som lagde trøbbel – og alle midt imellom. En annen har fortalt at for å lykkes i Valve måtte du være med i den gruppen som hadde reelt sett hadde makt til å ta beslutninger. En tredje skal ha beskrevet det som at selskapet ble driftet med en kabal av «baroner».

Når det oppstår et maktvakuum, vil noen – på samme måte som i ethvert sosialt system – forsøke å fylle tomrommet, skriver Foss og Klein i sin bok, og viser til sosiologen Robert Michels; som i sin tid omtalte «oligarkiets jernlov». Naturlige ledere fyller tomrommene når formelle lederstrukturer fjernes. «Så – hvis du ser nærmere på de tilsynelatende lederløse selskapene, så vil du se at de faktisk har formelle ledere», skriver Foss og Klein.

– Organisasjoner har alltid behov for ledelse i en eller annen form, utdyper Nicolai Foss.

– Hvis det ikke finnes et formelt hierarki, så finner du det i et uformelt hierarki. Når en tidligere ansatt i Valve snakker om high school-følelsen, så beskrivelse han i realiteten et veldig sterkt, uformelt hierarki.

Flat struktur – en ulempe for kvinner og innvandrere?

Uformelle maktstrukturer kan dessuten ha noen utilsiktede negative konsekvenser, mener Foss, og viser til en studie gjort av amerikanerne Reuben Hunt, Saerom Lee og Justin Frake. De peker på at flatere organisasjoner kan føre til større ulikhet og dårligere integrering.

I en studie finner de at selskaper med flate hierarkier tiltrakk seg færre kvinnelige jobbsøkere, fordi kvinnene så færre muligheter enn det mennene gjorde for å gjøre karriere i disse organisasjonene. Kvinnene mente også at det ville bli vanskeligere å passe inn og anslo at arbeidsmengden ville bli større.

– Jeg kan godt se for at kvinner foretrekker selskaper med klarere struktur og retningslinjer enn uformelle nettverk, som fort blir til «herre-nettverk», sier Nicolai Foss.

– Hvem pleier å ta makten hvis det er det uformelle lederskapet som gjelder?

– Man kan se for seg at det uformelle hierarkiet har noen fordeler; at man blir en uformell leder fordi man er dyktig. Men det negative er at uformelle hierarkier er mindre gjennomsiktige og at det er vanskeligere å hevde seg for dem som ikke har så gode, sosiale ferdigheter. Uformelle strukturer kan for eksempel være en ulempe for innvandrere, fordi det gjør det vanskeligere for dem å navigere. Dét kan være lettere når det er mer formelt.

Trenger koordinering

En annen utfordring i lederløse organisasjoner, er koordinering og å få medarbeidere til å samarbeide mot et felles mål.

I boken bruker Foss og Klein den danske høreapparat-produsenten Oticon som et av flere eksempler på løse strukturer og lite ledelse som ikke har fungert i lengden. Den ustrukturerte modellen som først ble en suksess i Oticon, ble etter hvert til en organisasjon med for mange ideer og for mye å gjøre, med for lite prioritering og planlegging. Medarbeiderne selv ble lei av å forsøke å få til samarbeid med kollegaer som lovet å bruke tid de egentlig ikke hadde på ulike prosjekter. Det hele endte med at Oticon igjen innførte mer struktur og ledelse.

Koordinering er ikke fancy, men Foss understreker at det ikke er blitt mindre viktig selv om det er banalt: Det som skjer i en avdeling må passe sammen med det som skjer i en annen avdeling. Hvis alle skal følge sine helt egne planer, vil ikke brikkene passe sammen.

– Dette er en av grunnene til at vi har ledere.

Flatere organisasjon – mer detaljstyring

– Dere skriver et sted i boken om at flatere organisasjoner kan føre til mer detaljstyring. Hvordan henger det sammen?

– I debatten blandes ofte lederløse og flate organisasjoner sammen, men det er to forskjellige ting. Det som typisk skjer i flate organisasjoner eller organisasjoner som fjerner flere «lag» med ledere, er at toppledere kommer nærmere daglig drift, forklarer Foss, og bruker danske Lego som eksempel.

Han forteller at for noen år siden utvidet Lego ledergruppen fra 6 til 22 medlemmer, og fjernet flere lag med ledere i organisasjonen. De gjorde det fordi de ville ha toppledelsen nærmere the real action; de skulle være tettere på driften.

Legos største kunde er amerikanske Walmart, så hva kjeden bestemmer seg for å kjøpe inn, er ekstremt viktig. Lederen for den amerikanske salgsavdelingen ble da også hentet inn i toppledelsen i Lego. Foss påpeker at dette kan føre til at Lego blir mer fleksible og reagerer hurtigere overfor det amerikanske markedet, slik formålet var, men mener at det også kan gi mer detaljstyring.

– I flate organisasjoner har topplederne mer å si, det mener vi at vi ser. Flate organisasjoner er aldeles ikke lederløse.

I boka stiller Foss og Klein spørsmål ved om det Lego har gjort, er en del av en større trend. I en studie Guadalupe, Li og Wulf har gjort av hierarkier i tre hundre Fortune 500 selskaper i USA over 14 år, viser funnene at selv om selskapene fjernet lag i organisasjonen, så økte lederteamene i størrelse (definert som antallet som rapporterte direkte til toppsjefen). Antallet medlemmer i ledergruppene økte fra fem til ti. I tillegg fant forskerne at topplederne oftere grep direkte inn i driftsbeslutninger.

– Tenk nytt om hierarkiet

Ledere betyr noe, understreker Foss og Klein. Ikke bare som tallknusere, men som designere, organisatorer og ledere som oppmuntrer og håndhever. I en kommende artikkel i MIT Sloan Management Review skriver de at det er behov for å tenke nytt om hierarkiet og de argumenterer for at vi trenger å gjenreise lederes autoritet i næringslivet, ikke å svekke den.

Men det er ikke et gammeldags regime gjennomsyret av kommando, kontroll og detaljstyring, professorene tar til orde for.

– Detaljstyring og direkte ledelse, overvåkning og instruksjon blir det mindre og mindre av, sier Foss.

– En av grunnene til det, er at mange ansatte sitter med så spesialisert kunnskap at de vet mer enn lederen. Dermed blir lederens oppgave i økende grad å definere nivået av delegering.

Hvor mye skal det delegeres til hvem, når, hvor mye og hvordan. Og hvordan delegerer vi med tillit, uten å overkjøre medarbeidere?

Nicolai Foss er altså positiv til delegering, akkurat som talspersonene for lederløse organisasjoner …

– Akkurat dette er vi fullstendig enige om, men poenget er at det må være noen der som delegerer. Digitaliseringen har forandret måten vi jobber på, men til syvende og sist må noen definere hvem som gjør hva og hvor mye og hvordan jobbene spiller sammen. Noen må også bestemme hvordan ansatte skal belønnes. Ledere må også vurdere når det kan være tid for å delegere mindre enn før, og ta oppgaver tilbake.

– Lederne må rett og slett vurdere når de skal gripe inn og når de skal la være, og balansere bedriftens behov for koordinering, struktur og samarbeid opp mot medarbeideres ønsker om selvbestemmelse. Lederoppgaven i dag handler i økende grad om å tenke intelligent om delegering. Så banalt er det. Og dette betyr at ledere og ledelse ikke er overflødig, og det betyr at lederløse organisasjoner er som regel ikke svaret. Ledelse er både viktigere og vanskeligere enn før.

– Men hierarki? Det høres gammeldags ut?

– Mange vil tenke det, men til syvende og sist er det noen som sitter med den formelle autoriteten. Det kan man ikke se bort fra.

– Glem det

Nicolai Foss mener at synet på ledelse er i stor endring rundt om i verden, men tror at ledelse i Skandinavia i stor grad skjer slik de beskriver det i sin nye bok.

– Ledere i Skandinavia er i stor grad klar over ledelse bør være tillitsbasert og at ledelse i høy grad består av å myndiggjøre medarbeidere på riktig måte. Uten at det blir lederløst.

– Dere kritiserer talspersonene for lederløse organisasjoner for å ikke ha gode nok bevis for at modellen fungerer. Hva med hierarkiet? Har dere bevis for at det fungerer bedre?

– Hierarkier har eksistert i flere hundre år, fungert godt, løst oppgaver, gitt folk lønn og noen av dem har også vært enormt innovative. Hierarkiene har også koordinert enorme produksjonssystemer. Dét mener jeg er bevis nok.

– Ser dere noen tegn til at de usikre tidene – med krig, inflasjon og pandemi – vil påvirke måten organisasjoner ledes på?

– Covid var et stort sjokk, men hvem tok action? Det var noen der som omdefinerte arbeidsrutiner og satte andre mål. Det var store oppgaver – og et kjempebehov for ledelse.

– Men du sier at du møter ledere som lar seg begeistre av narrativet om organisasjoner uten ledere. Hvorfor er det slik, tror du?

– Jeg tror at noe av forklaringen ligger i vår kultur, særlig de siste femti årene har vi vært kritiske til autoriteter og villet bryte hierarkiene ned, sier Foss.

Professoren minner om individualismen som har vokst frem og viser til at selvrealisering er et positivt begrep i vår tid. Siden mange mennesker har slik livsanskuelse i privatlivet, er det ikke så underlig at det smitter over til næringslivet, mener han.

– Hva vil du si til disse ledere som er fascinert av tanken om lederløse organisasjoner?

– Glem det, som regel er det irrelevant for din bedrift.