Stadig oftere må beslutninger tas i en trykkoker

I Danmark har den såkalte «Mink-saken» skapt politiske bølger i tsunami-styrke. Hoder har rullet og statsminister Mette Frederiksen har stått i en storm i månedsvis etter at regjeringen hennes med forvaltningens velsignelse vedtok å ta livet av all oppdrettsmink i Danmark som et korona-tiltak. I Norge har pandemien og den etterfølgende strømpris-saken satt politikk og forvaltning i en vedvarende krisemodus.

Hva skjer når beslutninger må tas i en trykkoker?

Det spør den danske ledelsesrådgiveren Klaus Majgaard i en fersk kronikk i danske Mandag Morgen.

Noe av svaret er tydelig og sedvanlig, noe også de nevnte sakskompleksene har vist oss: Rasjonelle argumenter og sindige motforestillinger blir oversett. Beslutninger tas i ekspressfart og konsekvensene blir ikke vurdert godt nok.

Forhold som får det til å koke

I sin kronikk beskriver Klaus Majgaard noen forhold som til sammen får det til «å koke» i styrer og ledergrupper når beslutninger skal tas:

• Et skjebnesvangert problem der kunnskapen er begrenset og usikker, men hvor det må tas en beslutning som har vidtrekkende konsekvenser. Og du kun har ett skudd i magasinet.

• Verdikonflikter, der det er flere motstridende hensyn, som hver av dem er legitime. Uansett hva vi gjør vil beslutningen gi rom for rettmessig kritikk.

• Uklare roller og grenser, det kan være at man organiserer en krisehåndtering utenfor det tradisjonelle, faglige og organisatoriske systemet (for eksempel gjennom detaljstyring fra toppen), og dermed skaper man usikkerhet om ansvar og roller.

«Hvis vi kombinerer disse elementene, får vi et tvetydig og usikkert beslutningsrom preget av kunnskapsmessig dissonans og frykt. Det kan ødelegge det som er kjernen i lederskapet – nemlig å skape rom for dømmekraft i situasjoner med konkurrerende verdier og hensyn», skriver Majgaard.

Hans poeng er at vår evne til å utøve dømmekraft er sårbar. I utgangspunktet er god dømmekraft avhengig av at vi klarer å holde motstridende hensyn på armlengdes avstand, at vi tåler ambivalens og evner å balansere verdikonflikter. Når vi ikke lenger er i stand til å gjøre dette, baner det vei for mindre logiske handlinger og mer umodne beslutninger.

Globalisering og press fra flere hold

Klaus Majgaard sier til Dagens Perspektiv at det ikke er noe nytt at ledere enkelte ganger må ta viktige beslutninger under et sterkt press, men at ledere i dag blir mer sårbare fordi presset kommer fra flere hold.

− Det nye er at vi lever i et globalisert samfunn, som er preget av stor gjensidig avhengighet og sårbarhet. Kriser kan spre seg svært raskt og få hardtslående lokale konsekvenser. Kildene til slike kriser kan for eksempel være klimaendringer, miljøsammenbrudd, sosial ulikhet, migrasjon, pandemier og militære konflikter, forklarer Majgaard.

− Det internasjonale samarbeidet er preget av stigende nasjonalisme og intensivert stormaktspolitikk, noe som svekker mulighetene for å finne felles løsninger, fortsetter han.

Den danske ledelsesforskeren framhever at den globale utviklingen kan føre til at nasjonale velferdssystemer kommer under press, og at innbyggerne deler seg i synet på globalisering og omstilling.

− Jeg tror derfor at ledere må ta inn over seg at de i stadig større grad må agere i mer turbulente omgivelser, sier Klaus Majgaard.

Du kan øve deg

I sin kronikk skisserer han at det faktisk er mulig for ledere å «øve på å takle en slik vedvarende krisemodus».

Vi kan prøve å dempe dynamikken i trykkokeren ved å skape et rammeverk for moden dømmekraft, skriver han. Her er tre snarveier:

• Oppretthold klare roller og strukturer: Hvis det i en krise er behov for å gripe inn på tvers av den vanlige arbeidsdelingen, bør det gjøres eksplisitt for den ene saken og være kortvarig. Det skal gå et tydelig skille mellom ordinært og ekstraordinært lederskap, slik at roller og ansvar ikke går i oppløsning. Ekstraordinær ledelse bør også ha en klar utløpsdato.

• Gi rom for dissens: I både «fredstid og krigstid» må det brukes et språk som gjør det legitimt å snakke om verdikonfliktene som manifesterer seg, selv når situasjonen er kompleks og presserende. Det bør finnes legitime kanaler for å heve spesielle synspunkter og reservasjoner uten at dette blir merket som «motstand» eller «uansvarlighet».

• Vær ambisiøs om mål, men «mild i straffeutmålingen»: Dedikasjon til mål kan godt gå hånd i hånd med nysgjerrighet og en ikke-straffende tilnærming til avvik og feil. Trusler og straff fører til opportunisme og hykleri.

Forhåpentligvis vil få av oss komme opp i situasjoner der vi må håndtere slike kritiske problemer som statsråder og embetsverk har måttet forholde seg til under koronakrisen. Men i alle organisasjoner finnes det små og store trykkokere. Vi kan bruke de ekstreme situasjonene fra politikken som et speil av mekanismer som eksisterer i en mer moderat form i vår egen arbeidsvirkelighet, skriver Majgaard.

− Jeg mener at ledere på alle nivåer har bruk for å øve seg på å opprettholde modenhet og dømmekraft i pressede situasjoner og urolige tider, sier han til Dagens Perspektiv. − Først og fremst må vi håndtere utfordringene som presser på. Men vi må også sørge for å utvikle ledergruppens modenhet og dermed dens langsiktige evne til å ta fornuftige beslutninger under press.

− Problemet er ikke å at noen gjør feil under press, hvem pokker gjør det ikke? Det problematiske kommer når man ikke lærer av det, sier Klaus Majgaard.

− Å kunne opprettholde offentlige dyder, rettsprinsipper og demokrati blir en meget viktig oppgave for ledere framover.