Et par tips for å bli mer komfortabel med å ta store beslutninger

Lest om ledelse. Noen ganger står vi overfor beslutninger som krever at vi tar et valg - uten at det finnes noen «fasit». Slike beslutninger fyller oss ofte med stress og usikkerhet, skriver Cheryl Strauss Einhorn i et innlegg på nettsidene til Harvard Business Review.

Einhorn er konsulent innenfor kompleks beslutningstaking, har skrevet bøker om beslutninger og har tidligere undervist ved Columbia Business School og Cornell.

Store, komplekse beslutninger betyr mye for folk, og er noe mange er stolte av i etterkant, så hvordan bli mer komfortabel med å ta den typen beslutninger når man står i situasjonen?

Einhorn anbefaler å se tilbake på mønstre i tidligere beslutninger når man skal ta fremtidige beslutninger.

I innlegget bruker hun «Rhianna» som eksempel, en leder som vurderer å gjøre endringer styret sitt. Hun har arvet styret fra forgjengeren, men har de siste to årene satset på internasjonal vekst. Trengs det annen kompetanse i styret?

«Rhianna» ha tidligere tatt to store beslutninger hun er stolt av. Hun fjernet en person fra ledergruppa og hun gjorde en del av organisasjonen om til «non-profit».

Før personen i ledergruppa måtte gå, fikk hun hint om problemer, hun sjekket tall fra avdelingen og hadde samtaler med nøkkelpersoner. I arbeidet med å gjøre om deler av organisasjonen til «non-profit», tok hun kontakt med folk som hadde erfaring på feltet. Selv hadde hun det ikke.

Se etter likheter det er mellom den store beslutningen du vurderer og tidligere beslutninger, råder Einhorn. Da kan du finne mønstre som kan gi litt struktur til en ellers kaotisk beslutningssituasjon. Hun mener det også blir enklere formulere hypoteser. Å kjenne igjen mønstre kan dessuten gi mer selvtillit til å gjøre noe nytt.

«Rhianna» tok med seg tidligere hadde vært nyttig å snakke med folk med spesialisert kunnskap. Hun hadde tidligere for seg hvilke muligheter som kunne ligge i organisasjonen etter beslutningen var tatt. Eksempelvis kunne de bygge en ny type organisasjonskultur etter at lederen var fjernet. Hun så også at hun hadde vært villig til å gå inn i kortsiktig ustabilitet for å oppnå langsiktige fordeler.

Vurder også om du gjorde noen feil i tidligere beslutninger, råder Einhorn. «Rhianna» innså for eksempel at ledere lenger nede i systemet hadde hatt lettere for å tilpasse seg store endringer hvis hun hadde spurt dem til råd og informert dem tidligere.

Å bruke tidligere beslutninger gir ingen garanti for at du tar en god beslutning nå, men det kan minne deg om hvordan du tok beslutninger tidligere og kanskje hindre deg fra å gjøre de samme feilene om igjen, mener Cheryl Strauss Einhorn .

«Rhianna» hyret inn en ekstern konsulent for å vurdere styret, i lys av virksomhetens utvikling. Styret ble skiftet ut. «Rhianna» valgte kortsiktig ustabilitet for å få langsiktig endring. Hun tenkte igjennom hvordan beslutningen ville påvirke andre i organisasjonen.

Å ta en stor beslutning kan være skremmende, men også spennende, skriver Einhorn. Vi ønsker alle å være kapteiner på egen skute.