Simployer-sjef Vigleik Takle: Et utpreget konkurransemenneske

­I sin lange karriere innenfor programvarebransjen valgte Vigleik Takle å bytte beite i fjor, da han trakk det lengste strået og ble valgt som toppleder for HR-tech-leverandøren Simployer.

– Jeg kommer fra en bransje hvor nyskapende teknologi skal løse alt. Det har jeg innsett at den ikke kan. Det som gjør HR-bransjen superspennende, er alt man legger rundt programvarene man leverer. Vi har en veldig menneskesentrert strategi, sier han.

Ambisjonen er å doble i størrelsen innen 2026 og sikre at alle ansatte og kunder i Nord-Europa blir værende i selskapet.

– Vi ønsker å skape en arbeidsplass som folk er stolte av, og vi skal ha en medarbeiderstyrt arbeidsplass, ikke toppstyrt. Vi skal være en virksomhet som lever opp til de idealene vi snakker om til kundene våre. Hvis vi lykkes med dette, kommer tallene og det finansielle av seg selv, sier han.

Pandemien styrket HR-posisjonen

Vigleik Takle forteller at HR har gått fra å bli oppfattet som en administrativ tjenestefunksjon til at folk har fått øynene opp for at mennesker er kjernen i forretningen.

– HR har blitt en mye mer strategisk viktig funksjon og kommet mye høyere opp på agendaen. Viktigheten av faget HR og ledelse har økt ute i markedet.

Under pandemien var det skarpt fokus på å ha en fleksibel arbeidsplass og hvordan man skulle håndtere utfordringene knyttet til det å ha medarbeidere på hjemmekontor.

– Vi sitter på mange gode eksperter som har mange gode tanker om ledelse og HR som er forankret i lovverket og beste praksis. Den kombinasjonen gjorde at vi kom godt ut av pandemien. Det ble en annerledes og mer tillitsbasert måte å lede på da alle forsvant fra kontoret. Det ble en helt ny arbeidshverdag.

Under pandemien ble folk mer vant til å ha læring framfor datamaskinen i stedet for å møte opp fysisk et sted. Takle forklarer at digitale kurs er mer effektive enn lange konferanser og seminarer.

Viktigheten og trenden rundt livslang læring står høyt på agendaen om dagen. Markedet endrer seg raskt og da mener Simployer-sjefen at behovet for å drive med kompetanseheving kontinuerlig blir høyere.

– Den gamle måten å konsumere kurs på, med to dagers intensiv læring, fører til informasjonsoverbelastning. Man kommer tilbake med en stor blekke og man må bruke helga på sortere tankene. Så treffer hverdagen deg på mandag og du har ikke tid til å plukke opp blekka igjen.

– Når det passer for deg kan du ta mindre kurs gjennom oss som faktisk treffer arbeidssituasjonen du befinner seg i. Når man lærer noe nytt rundt en aktuell situasjon lærer man bedre.

System og kompetanse

Takle mener at suksessoppskriften til Simployer, tidligere Infotjenester, er at de kombinerer systemer og kompetanse.

– Vi kommer med veldig mye programvare som kan løse hele eller deler av medarbeiderreisen, noe som er bra for effektivisering. Programvare kan gjøre mye, men det kan ikke gjøre alt.

Han forklarer at i en onboardingprosess kan man bruke et program som sier fra når det kommer nye personer inn, varsle når arbeidskontrakt skal signeres og sende mail til personen 30 dager før vedkommende begynner. Det er grunndelen av en onboarding.

– Men vi har også kompetansen som kan si noe om den beste måten å onboarde en nyansatt på og som kan gi råd til hva man burde tenke på.

Et annet eksempel er medarbeidersamtale. I tillegg til å levere systemstøtte for å gjennomføre og dokumentere medarbeidersamtalen, tilbyr Simployer videoer om alt fra hvordan ledere bør forberede seg til vanskelige medarbeidersamtaler til enkle ting som permisjon uten lønn.

– De fleste selskaper sitter ikke på vår kompetanse internt i selskapene sine.

Simployer-sjefen tror ledelse kommer til å bli viktigere desto raskere selskaper innser at de jobber for og med mennesker. God ledelse mener han er helt essensielt for å få ut potensialet i mennesker.

– Læring må sys inn i hverdagen og daglige operasjoner. Vårt unike konkurransefortrinn er at vi driver med situasjonsbestemt læring rundt ledelsefaget.

Få mer ut av de man har

– Norges Bank spår brems i arbeidslivet fremover. Hvordan vil det påvirker Simployer?

– Alle bransjer er utsatt slik markedsutsiktene ser ut nå. Det er mange mørke skyer på himmelen. Nå er det press på kostnader på grunn av inflasjon og strømpriser. Man har ikke mulighet til å ansette så mange som man historisk sett har kunnet gjøre.

Han forklarer at de fleste forretninger har gått utrolig bra gjennom pandemien og mange har hentet inn mye folk for å dekke veksten.

– Nå har ikke bedrifter råd til det lenger, og de må derfor få mer ut av de ansatte de har. Det vil være viktig fremover å effektivisere prosesser internt, men jeg har mer tro på skaperkraften i mennesker og potensialet som ligger i hvert enkelt ansatt. Hvor mange selskaper jobber strukturert med å få ut potensialet til sine ansatte? Jeg tror det er veldig få.

Vendepunktet

Takle hadde ingen tydelig plan på hva han skulle bli da han var yngre. Han gikk sivilingeniør på NTNU – en utdanning hvor alle dører var åpne. Da han begynte i programvarebransjen, begynte en karrierevei å utforme seg.

– Jeg har alltid vært ganske ambisiøs og prøvd å jobbe hardt. Jeg er et ganske utpreget konkurransemenneske og drev mye med konkurranser da jeg var yngre. Meg og storebrødrene mine konkurrerte om alt. Det var om å gjøre å være best i alt, skole, idrett, hvem som kan hoppe lengst og hvem som kan klatre høyest i et tre.

– Jeg ble slått en del, da brødrene mine er eldre enn meg. Fremdeles, når jeg møter brødrene mine i dag, konkurrerer vi. Vi kan konkurrere på de dummeste ting. Vi hadde en konkurranse om hvem som kunne hoppe lengst, samtidig som vi holdt fast i en gren. Det endte med at begge falt og slo ryggen sin etter en halvtime. Det var en helt meningsløs konkurranse.

Det siste året har Takle blitt mer bevisst på hvor han vil med karrieren enn det han tidligere har vært. I flere år jobbet han med effektiviseringsprosesser som konsulent innenfor retail-bransjen. I 2013 ble han rekruttert inn i et IT-selskap og så seg aldri tilbake.

– Det var et vendepunkt. Jeg har stortrivdes med å jobbe innenfor den komplekse programvarebransjen. Jeg har alltid likt å teste ut nye duppedingser, men det var verre før.

– På et eller annet tidspunkt, når man hele tiden kjøper nye gadgets for å teste dem ut, skjønner man at det som er gøy er det som leder opp til å kjøpe en ny gadget. Ikke faktisk å ha den og bruke den.

– Hva gjør du for å koble av?

– Jeg er mye ute og trener. Å løpe betyr for meg å koble av, og det er noe jeg får mye energi av. Hvis man har kapasitet, kan man pådra seg jobb for hele døgnet. Man må si til seg selv at jeg har kapasitet til å gjøre så mye, men ikke mer. Resten av tiden må man koble av, ellers er det ikke bærekraftig. Skal man gjøre en god jobb, trenger man å sette av noen timer til familien, fritiden og gjøre det man må for å få energi til å hente seg inn igjen.

Mer frihet til ansatte

Takle mener mange organisasjoner fremdeles er veldig toppstyrte og har en tankegang om at lederen sitter på alle svarene og forteller hva de ansatte skal gjøre. Han mener ledere må gi mer frihet til ansatte, selge en retning, drive med kompetanseutvikling og opplæring av ansatte og mellomledere.

– Man må slippe litt taket i den toppstyrte organisasjonsstrukturen. Historisk sett ble man leder dersom man var flink i jobben sin, men det vil ikke si at man da er en god leder. Det er mange ledere der ute som ikke nødvendigvis er gode i faget ledelse. Hvis en leder ikke er god i faget sitt, får man ikke ut alt av menneskene som jobber i bedriften. Invester mer i mellomledelsen og de ansatte og gi dem mer påvirkningskraft, oppfordrer Takle.

– Hvordan unngår man at talenter slutter i bedriften?

– Det viktigste for å beholde ansatte og rekruttere talenter er å skape en arbeidsplass hvor folk trives og hvor de er engasjerte og bryr seg om arbeidsplassen. Man må aktivt jobbe med trivsel og at det skal være gøy å komme på jobb. Du må legge til rette for mer samarbeid og kryssfunksjonalitet.

– Det å se ansatte, anerkjenne og gi tilbakemeldinger er ekstremt viktig. Det blir bare viktigere med de nye generasjonene. De har et enda større behov for å få annerkjennelse.

Et annet viktig grep er å sørge for at alle ansatte får muligheten til å utvikle seg faglig og personlig på arbeidsplassen.

– Da blir du værende i bedriften og den holdningen smitter over i en intervjusetting. Potensielle kandidater ser om det er mennesker som bryr seg om jobben sin, trives og er stolte, når de blir intervjuet for en jobb. Det er ikke firmaturer og teambuilding som gjør at man velger å bli værende i en bedrift på lang sikt.

– Hva er dine tanker om den amerikanske trenden quiet quitting?

– Nordmenn er eksperter på å snakke om amerikanske trender, men jeg er ikke så bekymret for at dette vil bli en norsk trend. Slaget står om å skape engasjement på arbeidsplassen. Hvis man har en arbeidsplass som ikke jobber målrettet mot å skape medarbeiderengasjement, får man ikke motiverte medarbeidere. Man kan kalle det hva man vil, men er ikke ansatte motiverte, vil de kun gjøre en helt ok jobb.

Takle har selv jobbet i USA, og selv om amerikanerne har lengre arbeidsdager, oppfatter han dem ikke som mer produktive enn nordmenn.

– De kommer gjerne litt senere på jobb og har lenger lunsj. Jeg ble ikke så imponert over arbeidskulturen og synes ikke den var noe spesielt bedre enn den norske.

Strammere tøyler

Den største utfordringen HR-bransjen står overfor, mener Takle, er det økte kostnadene. Det siste året har det vært mye bevegelser i arbeidslivet, men nå tror han det blir mye strammere tøyler.

– Vi ser at selskaper sliter med å rekruttere talent og det vil bli mer fokus på å få ut mer av de ansatte som man allerede har. Bedrifter må i større grad sikre at de beholder ressursene sine. Det er dyrt å ha turnover på opptil 10-25 prosent som noen selskaper har hatt det siste året. Det har vært en stor forflytning i arbeidslivet. Nå blir det ikke så mye bevegelse. Kostnaden for å miste en ansatt er skyhøy. Man har egentlig ikke råd til det.

– Lønningene har økt mye i bestemte bransjer når folk byttet jobber og bedriftene konkurrerte om de beste hodene. Tror du lønningene kommer til å fortsette å øke eller vil bedrifter ta andre grep for å sikre seg arbeidskraft?

– Det blir spennende å se. I visse bransjer, som teknologibransjen, vil mange begynne å se etter offshore-kandidater. I denne bransjen er norske lønninger allerede veldig høye og veldig mange har begynt å offshore flere funksjoner. Den trenden blir forsterket nå. Skal man ansette en utvikler i Norge i dag, vil lønningen til vedkommende være på 750.000 kroner pluss. Velger man å finne noen i Øst-Europa, vil det koste halve prisen.

Gi ansvar videre

Simployer-sjefens ledelsesfilosofi handler om å være mye rundt og prøve å gi mest mulig ansvar videre. Selv er han «allergisk» mot å bli detaljstyrt og ønsker på samme måte heller ikke å styre andre på den måten.

– Min største jobb er å selge inn retningen til de ansatte. Jeg prøver å se mennesker, være mye ute og snakke med medarbeidere. Sørge for at ansatte har påvirkningskraft og at de vet hva de skal gjøre for å trekke selskapet i riktig retning. Jeg prøver å bruke minst mulig tid i møter og på detaljstyring. Det er lett å si, men som leder blir man trukket inn mot en del operasjonelle ting.

Hans kalender er ikke så tettpakket. Dette er et bevisst valg som han er glad for.

– Hvis jeg ser at jeg er satt opp på møter hvor jeg mener de involverte klarer å ta en beslutning selv, lar jeg være å delta.

– Hva motiverer deg for å gjøre denne jobben?

– Det er superspennende å jobbe med den reisen som er foran oss. Vi skal vokse og ta nye posisjoner. Det er både gøy og utfordrende. Det som er mest motiverende er å kunne jobbe med menneskene som er med på denne reisen og løse utfordringene underveis. Det er noe stort det fremme, men med mange små oppgaver på veien som skal løses. Noen ganger går vi fem skritt frem og tre tilbake, men vi beveger oss i riktig retning.

– Jeg ble veldig imponert over folkene og kulturen i Simployer. Det er så mange positive mennesker som deler ambisjonen og visjonen om at selskapet skal bli en ledende aktør i Nord-Europa. Da er det gøy å komme på jobb.

Stor nedbemanning

Takle har vært med på mange oppturer og nedturer i løpet av karrieren. Det største han har vært med på som leder er restruktureringer av selskaper og måten man klarer å stå i vanskelige situasjoner på.

– Jeg var med på en større nedbemanning i Cxense hvor vi måtte gå ned 100 personer. De som ble berørt av nedbemanning fortalte at de var fornøyde med at det hadde vært en ryddig prosess. Jeg har sett andre siden av det også, når det ikke har vært tilfelle. Det er så lett å glemme den menneskelige faktoren i det.

– Det er kanskje noe av det jeg tenker mest tilbake på hvor jeg gjorde en god jobb, selv om det var tøffe tak. Jeg hadde vært med på å ansette mange av de som ble nedbemannet. Man selger inn en retning, en tanke og en visjon om noe større, men så klarte vi ikke å få det til og må derfor stå i en nedbemanning.

– Hvordan håndterer du konflikter?

– Du må tørre å ha friksjoner og slippe til konflikter i virksomheten din. Det å skyve dem under teppet fører til en trykkokereffekt. Konfliktene må opp og fram, og du som leder må tørre å ta tak i dem og ha en dialog. Det er skinnsykt viktig at det er en konstruktiv dialog.

Konflikter kan holdes i sjakk, men de kan veldig fort skli ut til å bli personalkonflikt. Derfor mener Takle at selskaper må ha høy takhøyde og man må kunne være uenige om ting og ha konstruktive diskusjoner uten at det skal bli en konflikt.

– Jeg har aldri vært konfliktsky, selv om jeg ikke synes det er gøy å stå i konflikter. Det er et nødvendig onde som kommer med lederjobben. Hvis man vil få til noe med et selskap, vil det alltid være motstand og ulike meninger.

Han mener teamet sammen må finne de kollektive løsningene, noe som innebærer forskjellige meninger og innfallsvinkler.

– Det kan gjerne være litt temperatur, og det må man tørre å ha. Nordmenn er litt konfliktskye. I en del andre kulturer er direkte tilbakemeldinger normen, men det ligger ikke noe personlig i det. Det å skille sak og person er ikke alle like gode på i Norge.

Han mener nordmenn har en tendens til å bli enige om en beslutning i møter, men at det ikke tar lang tid før noen drar opp igjen beslutningen og tar omkamp.

– Det er klassisk Norge. Du får ingen konklusjon. Det er ekstremt lite produktivt i lengden. En del andre kulturer er litt mer direkte. I amerikansk kultur er det veldig spisse albuer. Ja, det er noen svakheter med den norske ledelsesfilosofien, men jevnt over er den overlegen alle andre ledelseskulturer, fordi den er mer tillitsbasert og mye mindre toppstyrt.

Han forklarer at amerikansk arbeidskultur er ekstremt hierarkisk.

– Det er helt absurd å være på nivå 3 og ikke kunne snakke med sjefen til sjefen din. Det er ekstremt lite produktivt og demotiverende å være en del av å være en slik organisasjon.

Faglig flink

Som leder etterstreber Takle å komme med direkte, ærlige og konstruktive tilbakemeldinger til sine medarbeidere. Han prøver å utfordre, uten å komme med så mange svar.

– Vi har satt ganske høye mål for selskapet, da må man styre etter det og ha det som måleparameter. Jeg håper jeg oppfattes som en tilgjengelig leder som er faglig flink til å utfordre, støtte og gi ansvar, men som setter tydelige og klare mål.

Hans viktigste rolle er å være med på å sette en retning og sørge for at alle er med på å jobbe mot den retningen.

– Jeg har ikke fasiten og kan ikke ting godt nok til å fortelle en utvikler hvordan vedkommende skal skrive kode eller hvordan en selger skal selge. Det er det de som eksperter som vet. Min jobb er å sørge for at de får vokse og får ut sitt fulle potensial. Hvis de får til det, kommer selskapet til å gå som en kule.

Mange ledere er redde for å gjøre feil, men Takle forklarer at selskapet er nødt til å gjøre feil dersom de skal framover og gjøre noe bedre.

– Det er slik alt annet i livet fungerer. Man må prøve, feile, lære og bli bedre. Vi må hele tiden prøve nye ting og utfordre måten vi jobber på. Jeg har vært med å lede satsinger i USA som har gått fullstendig på trynet hvor vi har tapt mye penger. Jeg har lært mye om lederfeil tidlig i lederkarrieren.

Før tenkte han at det var mer effektivt om han gjorde alt selv.

– Det er smart å tenke slik én gang hvis det er nødvendig, men hvis man gjør det hele tiden, blir man bare en gigantisk flaskehals. Det har jeg lært av.

– Hva er dine beste og verste kvaliteter som leder?

– Jeg tror jeg gir mye ansvar ut og prøver å være en utfordrer, komme med nye perspektiver og sørger for at vi får en god retning på det vi skal gjøre. Den dårligste egenskapen er at jeg er ganske utålmodig, men det har jeg blitt bedre på etter hvert. Jeg er ganske direkte, men jeg har blitt flinkere til å balansere det mer ut.