Dårlige ledere velger frykt som verktøy

Spørsmålet er, hvorfor velger mange ledere trusler som motivasjonsfaktor ovenfor sine ansatte? Noen vil kanskje si at dette forekommer ikke i vår bedrift? Og kanskje de har rett, men la oss se på noen eksempler på hvordan vi som ledere benytter trusler i hverdagen, kanskje uten helt å forstå konsekvensene:

• «Hvis vi ikke klarer å snu denne negative trenden, så har vi ikke lenger noen jobb!»
• «Skal dere ha bonus, så må dere jobbe hardere!»
• «Vil du ha lønn neste måned? Ja, da må du selge mer!»
• «Skjønner du ikke dette, så kanskje du bør se deg om etter noe annet?»
• «Skal du lykkes her, så kreves det at du legger inn mer enn 8 timer om dagen!»

Noen vil kanskje si at dette er å forklare virkeligheten, og at lederen bare er tydelig når han formidler slike budskap. Problemet er at det skaper negative tanker hos de ansatte. Her er noen eksepler på hvilke tanker de ansatte kan få basert på uttalelsene over:

• «Her er det utrygt å jobbe, jeg bør se meg om etter noe annet.»
• «Jeg jobber hardt nå, vi kommer aldri til å nå bonus, så hva er poenget.»
• «Det er krise hvis jeg ikke får lønn neste måned, jeg bør finne meg en annen jobb.»
• «Sjefen setter ikke pris på meg, kanskje jeg faktisk bør se meg om etter noe annet?»
• «Sjefen forventer at jeg jobber mer enn avtalt, men jeg får aldri noe tilbake.»

Det er to typer ledere som benytter frykt som ledelsesverktøy. Det er de som ikke vet bedre, og de som ikke bryr seg. Felles for dem begge er at de er uegnet som ledere.

De som ikke vet bedre

Mangel på erfaring og utdannelse innen ledelse kan resultere i kunnskapsløse ledere. Siden rekruttering i mange tilfeller skjer i egne rekker, kan denne gruppen ledere ofte bli overrepresentert. Vi velger den beste selgeren, og gjør ham til salgssjef fordi han kjenner bedriften, og vet hvordan vi skal selge. Men gjør det ham til en god salgsleder?

Grunnene til at vi rekrutterer ledere fra egne rekker kan være mange, men ofte basert på tre enkle parameter: forventninger, tid og økonomi.

Vi vet at de ansatte forventer mulighet for opprykk og avansement, og det blir ansett som motiverende å få tillit og nye ansvarsområder. Et internt opprykk sparer oss for masse tid til opplæring, noe som ville vært påkrevd med en ekstern kandidat. Samtidig sparer vi ganske mye penger, ikke bare fordi vi unngår opplæring, men også fordi rekrutteringsprosessen er langt enklere.

Men har vi sikret at den interne kandidaten kan mer enn vår kultur og beste praksis? Kan han noe om faget ledelse? Inspirerer han til troen på visjonen og verdiene våre? Forstå han hvordan han skal lede mennesker til måloppnåelse? Klarer han å lede de ansatte til å gå fra plan til handling og med det skape resultater som gjenspeiler våre mål?

Når kunnskapsløse lederen ikke vet hva de skal gjøre for å få folk til å gå i samme retning, så gjør de det enkleste – de truer med noe. Det å dominere andre mennesker ved hjelp av frykt ligger i menneskets urinstinkt. Det er egentlig ikke så rart at de velger denne metodikken, for de fleste av oss har hatt denne ledelsesstilen med oss fra barnsben av. Hvem har ikke fått høre: «Hvis du ikke rydder rommet ditt, så kan du glemme å gå på kino i morgen.» Hvis vi tenker oss nøye om, har vi vel alle på et eller annet tidspunkt benyttet tilsvarende motivasjonsmetoder ovenfor våre barn. Barneoppdragelse er i praksis også ledelse.

De som ikke bryr seg

Noen ledere benytter frykt som verktøy på tross av at de vet det er galt. De bryr seg rett og slett ikke. Grunnen er som regel ikke ondskap eller ønske om å være en overautoritær leder, men heller det faktum at de ser det virker. Fryktbasert ledelse virker så lenge de ansatte frykter det lederen truer med, og ansatte som frykter konsekvenser jobber hardere, mer intensivt og målrettet, men dessverre av feil årsak.

Utfordringen er at fryktbasert ledelse gir en veldig kortsiktig effekt, fordi det skaper negativ indre motivasjon. Det dårlige arbeidsmiljøet som kommer i kjølvannet av slik ledelse, gir høyt sykefravær og stor utskiftning. De ansatte mister rett og slett lysten til å gå på jobb.

Ledere som ikke bryr seg, er ofte ledere som bryr seg om resultater, men som ikke bryr seg så mye om hvordan de ansatte har det. For mange er de ansatte kun et nødvendig onde man må forholde seg til, og som individer har de liten verdi, for alle kan erstattes, og det gjør de. Gang på gang.

I sin enkleste form er fryktbasert ledelse avlet på frykt – lederens egen frykt for å misslykkes. Denne selvpåførte frykten, enten den er fundamentert på manglende kunnskap eller manglende langsiktighet, skaper ledere med urasjonelt reaksjonsmønster, og urasjonelle ledere skaper urasjonelle ansatte.

Konsekvensledelse

Er man dermed en dårlig leder hvis man i enkelte situasjoner ikke ser noen annen løsning enn bruk av trusler? Ikke nødvendigvis, for personalledelse bør være situasjonsbetinget. Det er situasjoner hvor trusler, eller la oss heller kalle det konsekvenser, er eneste riktige virkemiddel. Men, det må benyttes på riktig måte og til riktig tid.

Ansatte som skal prestere trenger en viss form for press for å yte optimalt, og synliggjøring av konsekvenser er en effektiv måte å yte et slikt press på, men da må også anerkjennelse og bekreftelse være lederens primærverktøy for å motivere til handling. Lederen må ha en langsiktig plan for hvordan han skal utvikle og bygge opp sine ansatte, isteden for å ha fokus på kortsiktige resultater og nedbryting av de ansattes motivasjon og selvrespekt.

Dette er altså konsekvensledelse, og det fine med konsekvensledelse er at det går begge veier. Vi kan yte press på våre medarbeidere ved å tydeliggjøre konsekvenser, men medarbeiderne kan også gi oss konsekvenser hvis vi utøver lederskapet på feil måte.

Fryktbasert ledelseskrav

Det blir interessant hvis vi snur fryktbasert ledelse helt på hodet, og lar de ansatte sette krav til oss som ledere ved hjelp av trusler. Da får vi et helt nytt begrep: Fryktbaserte ledelseskrav.

• «Hvis du ikke gir meg anerkjennelse og bekreftelse, så er ikke du riktig leder for meg!»
• «Hvis du ikke evner å få meg til å forstå vår visjon og våre verdier, så bør du kanskje være noe annet enn en leder?»
• «Hvis du ikke leder meg mot målet og tydelig forteller meg hva du forventer av meg, så bør du finne deg en annen jobb!»
• «Skal du være min leder, må du være villig til å dele suksessen med meg, hvis ikke vil jeg ikke hjelpe deg til å lykkes!»
• «Vil du være en god leder i mine øyne, så kreves det mer enn at du forteller meg hva jeg skal gjøre, du må jobbe sammen med meg og lede med eksempel!»

Kanskje ligger det noe sannhet i begrepet «fryktbaserte ledelseskrav»? Arbeidsgivere skriker etter kompetente medarbeidere, og mange bransjer sliter med å skaffe kandidater med riktig erfaring og utdannelse. Konkurrenter konkurrerer ikke lenger bare om kundene, men også om ansatte.

Plutselig er det ikke lenger slik at arbeidssøkere må stå med lua i hånden og spørre pent om å få jobb, men heller vi som arbeidsgivere som må selge oss inn til de beste kandidatene, og utøve ledelse på en måte som gjør at de ansatte gleder seg til å gå på jobb – hver eneste dag.