Synspunkt | Tone Ringstad: Quiet quitting - ny trend eller offerrolle?

­Tone S. Ringstad er gründer og direktør i Culture Intelligence.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Quiet quitting er et nytt fenomen, og det er foreløpig litt uklart definert. Ut fra SoMe debatten ser det ut til at det de fleste er enige om er allikevel at det betyr «å ha fokus på egen rollebeskrivelse og oppgaver, gjøre den jobben de er satt til, men ikke mer, få betalt og kunne gå hjem i avtalt tid».

Dette gir noen nye utfordringer for arbeidsgivere, og for teamkollegaer og for de som er quiet quitters. Men det spennende faglige spørsmålet er hvorfor dette dukker opp nå, hvordan det påvirker arbeidslivet og hva vi kan gjøre for å løse de utfordringene det gir.

Verdiene endres

Med bakgrunn i kulturinnsikt og analyser over de tre siste årene kan vi se noen mulige forklaringer på hvorfor det skjer akkurat nå. Etter to år med hjemmekontor, uforutsigbare økonomiske utsikter, økende miljømessige trusler og sosial uro med ekstremsituasjonen i Ukraina er verden rett og slett blitt et mer utrygt og utfordrende sted.

I vår årlige kulturkartlegging følger vi med på hvilke verdier som blir mer og mindre viktige i næringslivet. Det nye bildet av kulturen i næringslivet etter pandemien er at verdier som «rettferdighet» og «life-balance» har økt signifikant i viktighet, sammenlignet med tiden før koronapandemien. De aller siste virksomhetene vi kar kartlagt viser at life-balance nå er den nest viktigste verdien av 100 verdier, opp fra 20. plass før 2020.

• Les også: Synspunkt | Ståle Stenersen og Janne Bjørnsen: «Quiet quitting» er her – på godt og vondt

Dette påvirker oss alle, men ulikt. Mange er «quiet» slitne, kanskje motløse og har mer fokus på å ta vare på sine egne behov foran virksomhetens behov, hvis de må velge.

Nødvendig og naturlig

Utfra modeller for kulturforståelse vet vi at når de eksterne truslene øker, vil de fleste søke mer trygghet og tilhørighet og prøve å løse grunnleggende behov før visjonære behov. «Mazlowsk» sagt, kan man si at de nederste behovene blir viktigere. I Dweck-sammenheng går man mer mot et «fixed mindset».

I vårt rammeverk betyr det at mindset, som trygghet og tilhørighet, blir viktigere. Konsekvensen kan bli at flere enn før vil mene at en «quiet quitting» ikke bare er nødvendig ut fra egne behov, men faktisk oppleves som nødvendig og naturlig.

Ny innovativ trend?

Det kan være at quiet quitters representerer en ny innovativ trend i arbeidslivet. Det kan være at de er frontrunners som viser vei for en helt ny arbeidsmodell. Det kan være at 6-timers arbeidslivet nærmer seg og at teknologien endelig kan frigjøre tid for oss alle. For å forstå hva dette egentlig betyr bør vi som bedriftsledere raskest mulig følge nøye med på om de virksomhetene med flest quiet quitters over tid gjør det bedre enn de som ikke har quiet quitters.

Kultur, bestående av mange quiet quitters, vil fortelle oss hvilke verdier som er viktigst i dette utvalget. Det kan hjelpe oss å forstå hvordan vi som ledere kan dekke de nye og viktige behovene som har oppstått. Da må vi re-tenke hvordan vi organiserer teamarbeid, utvikler empowerment-modeller, utøver ledelse og finne nye rettferdige belønningssystemer.

Quiet quitter som leder

Det vi også trenger å finne ut av, er hvordan quiet quitting passer med eierskap i virksomheten, for eksempel i start-ups. Hvis du er medeier i bedriften din, ville du da fortsatt være en quiet quitter fordi du tror at dette er den beste måten å skape resultater på? Eller vil virksomhetens mål og økonomiske muligheter da bli viktigere, fordi det gir personlige økonomiske resultater for hver og en?

En annen nødvendig innsikt er om quiet quitting også er forenlig med å være leder.

Det er spennende å tenke seg et lederteam med quiet quitters, og simulere hva slags lederultur og ledelse de vil ha? Kan man tenke seg at ledere i fremtiden da skal sørge for så presise rollebeskrivelser at alle kan gjøre jobben på estimert tid, og at det ikke blir behov for å kunne respondere på endring og redesigne oppgaver som tar mer tid enn opprinnelig planlagt? Samt lykkes bedre med tverrfaglige oppgaver og innovasjon?

• Les også:Mener «quiet quitting» handler om dårlige sjefer, ikke dårlige medarbeidere

Min erfaring, fra både globale virksomheter og start-up og scale-up, er at eierskap, målfokus og innsatsvilje er større i et lite selskap. Å skalere en virksomhet med få ansatte, fleksible rollebeskrivelser som beskriver mer eller mindre kjente oppgaver og å skape empowerment og tydelige mål er utfordrende. Både fordi de neste trinn er uforutsigbare, men fordi det vi gjør ikke er gjort før. Quiet quitters i en start-up synes derfor dyrt og vanskelig.

I større virksomheter vil ledere i større grad kunne akseptere at engasjementet og innsatsen slutter når oppgavene er gjort, men over tid vil det trolig skje en slitasje mellom hva som blir gjort og hva mer som kunne vært gjort. Quiet quitters vil derfor mest sannsynlig velge virksomheter der resultatskapning ikke er så avhengig av hver eneste en og hvor det kollektive vil akseptere å ha denne arbeidsformen.

Utfordrer teamkulturen

Konsekvensen av dette valget kan være at forskjellene på innovasjon, nyskapning og vekst mellom mindre entreprenørvirksomheter og større virksomheter blir enda større. Spriket mellom de som virkelig vil være med å bygge og er villig til å «gi alt» for laget og de andre, blir større.

Det blir en stor teamkulturutfordring, spesielt med tanke på ulike tankemåter og verdier i diskusjon om hva som er viktig i hvert enkelt team. Det ender da mest sannsynlig i en tilsvarende stor lederutfordring, kulturfriksjon som igjen blir en økonomisk utfordring.

Ofre eller frontløpere?

Årsakene til quiet quitting blir det viktigste å finne. Er quiet quitters frontrunners eller ofre?

Vi som leder virksomheter, trenger innspill fra quiet quitters for å forstå fenomenet, finne mønstre og identifisere verdier og mindset de representerer. Vi har ennå ikke funnet løsningen, men å få mer data på problemet vil være et stort steg i riktig retning.

Vi må finne ut om de verdiene, som er i spill hos de som er i quiet quitting, er forskjellige fra de som fortsatt er motivert til å satse på jobb og være med på vekst og ledelse. Vi må også finne ut av hva quiet quitting trenger, så alle i større grad kan bidra til at de vil være med på å utvikle en virksomhet til noe større.

Trenger å forstå fenomenet

Fenomenet quiet quitting er større enn bedriftene. Vi trenger å forstå systemet.

Hvilket ansvar har vi som bedriftsledere for det? Hvilket ansvar har quiet quitters, og kollegaer av quiet quitters for å være med å løse det? Til slutt, hvem skal betale for å finne nye gode modeller der alle igjen i samme grad er med på innsatsen for å nå felles mål uten at det går for mye på bekostning av life-balance og personlige mål?