Latskap – lederskapets glemte dimensjon

I dette innlegget vil jeg forsøke på det nesten umulige, nemlig å argumentere for at latskap er en dyd. Jeg snakker ikke om helge- og feriebasert latskap, hvor man pleier familien og lader batteriene for ny innsats, men om genuint latskap. Jeg vil påstå, i fullt alvor, at ledelse vil bli langt bedre enn det nå er, om våre ledere ­jobber og engasjerer seg mindre.

Ett forbehold må jeg imidlertid ta, og det er at jeg her snakker om ledere som har ledelse som sin eneste oppgave. Ledere i enkeltmannsforetak, og ledere i så små bedrifter at også lederen må delta fysisk i produksjonen, faller utenfor skuddfeltet i denne artikkelen. Det samme gjør arbeidsformenn og andre som har ledelse kun som en del av sin stillingsinstruks. De lederne jeg snakker om her, er de som utelukkende jobber gjennom andre.

Lederskapets fem store

Lederen har etter mitt syn fem oppgaver som ikke kan delegeres. Alt annet kan andre gjøre bedre. Om lederen er så lat at han også delegerer vekk disse fem, er han ikke lenger leder, men daukjøtt som med fordel kan skjæres vekk. Med mindre han eier virksomheten.

De fem oppgavene er:

• Lederen skal stikke ut kursen.
• Lederen skal rydde opp i større organisatoriske floker.
• Lederen skal personifisere organisasjonen utad.
• Lederen skal søke å gjøre seg selv overflødig.
• Lederen skal aksle ansvar, det vil si være accountable.

Poenget er at genuint late ledere har spesielt gode forutsetninger for å løse alle de fem oppgavene. Langt bedre enn det de travle har.

Lederen skal stikke ut kursen

At travle ledere sliter med å danne seg et strategisk og overordnet perspektiv på virksomheten er ganske opplagt. De fleste av dem strever mer enn nok med å holde seg flytende i havet av detaljer, og har ikke bedre utsikt enn en glassmanet. De store beslutningene drukner i havet av mikrobeslutninger. Lederskapsguruen Henry Mintzberg har satt ord på fenomenet: «Den ene studien etter den andre har vist at ledere arbeider i et ubarmhjertig tempo, at aktiviteten deres kjennetegnes av at de er ustabile og skiftende, at de mangler kontinuitet og at de er sterkt handlingsorienterte og lite reflekterende». I samme ånd kunne vi lese i Aftenposten 19. desember 2013 at norske ledere «jobber mer, reiser mer og sover mindre enn vanlige folk.» I snitt jobbet de 40 sjefene Aftenposten hadde kontaktet 57 timer i uka, en jobbet 70. «Men det er det verdt» konkluderte Aftenposten. Mon det.

Den moderne verdens kanskje viktigste leder, general George C. Marshall (1880-1959), som var den amerikanske hærens sjef under andre verdenskrig, og som Winston Churchill kalte «the true organizer of victory» - mens president Truman sa «he won the war», forsto derimot tidlig i sin karriere at en sliten og overarbeidet sjef ikke var spesielt nyttig. Han ønsket derfor ikke å være a pick and shovel man, men en som hadde overskudd til å se de store sammenhengene: «I made it a business to avoid, so far as possible, detailed work, and to relax as completely as I could manage in a pleasurable fashion».

En av Marshalls tyske yrkesbrødre, general Kurt von Hammerstein (1878-1943), hevdet på sin side at «enhver mann i en ledende stilling bør ha motet til å være doven», med den hensikt å «holde hodet klart for de store beslutninger». De to generalenes oppfatning blir støttet av Daniel Kahneman og moderne psykologi: «Det engelske uttrykket “pay attention” er treffende: Du råder over et begrenset oppmerksomhetsbudsjett som du kan fordele på aktiviteter, og hvis du overskrider budsjettet, går det galt. Anstrengende aktiviteter er kjennetegnet ved at de kommer i veien for hverandre».

Så, skal man vinne kriger eller lykkes i markedet, må noen se ut av styrhuset. Står alle og ser på tannhjulene i maskinrommet, havner man neppe der man ønsker. Poenget er at en lat leder har mye lettere for å stå, eller snarere sitte i styrhuset, enn det den hyperaktive har, som befinner seg heseblesende alle andre steder enn der kursen stakes ut. Hammersteins tips til sjefens arbeidsmetode gjelder fortsatt: «Kvitt Dem med detaljarbeid. Hold Dem med noen få, kloke mennesker til den slags. Men ta Dem god tid til å tenke og gjøre alt helt klart for Dem selv. Bare slik kan De lede på en god måte». Dette er så vanskelig at det nesten bare er late folk som makter det, eller som general George Pattons formulerte det: «The hardest thing I have to do is to do nothing. There is a terrible temptation to interfere».

Lederen skal rydde opp i større organisatoriske floker

Ledere bør altså passe kursen, men forøvrig kun rette opp det de finner av større dysfunksjoner i organisasjonen, som organisasjonen ikke makter å løse selv. Gode ledere kan derfor minne om en dataprogrammerer, som periodevis «debugger» et program som har hengt seg opp, men som ellers lar elektronene gjøre jobben i fred.

Når problemene står i kø, og alle har hendene fulle, bør sjefen la organisasjonen få jobbe i fred. Når maskinen går på tomgang derimot, eller når det sniker seg inn en bedøvende selvtilfredshet, må i det minste sjefen være våken. Sjefens viktigste organ er derfor ørene, ikke tungen. Han må høre hva folk egentlig sier, og ikke minst hva de ikke sier. Han må lytte etter foruroligende vibrasjoner. En lat leder har langt bedre tid til å lytte etter slikt illevarslende skurr enn det den travle leder har.

Lederen må imidlertid ikke være for aktiv i sin jakt på problemer. Ganske ofte har organisasjoner godt av en smule friksjon og indre uro. Enkelte ganger kan organisasjonen ha behov for skikkelig bråk for å danne grunnlag for en nødvendig kriseforståelse og endringsvilje, men impulsen til å fjerne all form for uro kan lett bli for stor.

I dagens kritikkaverse samfunn er stoisk ro i opprørt hav nærmest umulig å oppdrive hos ledere. De er jo stort sett ansatt for å gi aksjonærer, styret, velgere eller departement en beroligende følelse av orden og forutsigbarhet. Igjen, den genuint late leder har langt lettere for å la ting gå sin naturlige gang enn den travle leder som løper livet av seg for å slukke alle småbranner.

Lederen skal personifisere organisasjonen utad

I et moderne kunnskapssamfunn er den informasjonen som går inn og ut av organisasjonen langt viktigere enn den som beveger seg internt. Hvis man designer organisasjonen som en flaske, med åpning kun i toppen, vil effektivitet og konkurranseevne neppe være dens fremste kjennetegn. Lederen skal derfor ikke være organisasjonens portvokter, men skal gjennom sin egen kropp personifisere organisasjonen.

Det er viktig å understreke at hvilke ledertype man trenger, kan variere med tid og sted. En lederstil som passer i en kontekst, kan være helt feil i en annen. Det kan bety at en god leder må finne seg i å få sparken fordi en ny situasjon kan kreve en annen type leder, som gjennom sin person sender andre typer signaler.

Hva som kanskje er tyngre å tenke på for en leder, er at det ligger i jobbens natur at man på et eller annet tidspunkt har inngått så mange kompromisser, og skuffet så mange gjennom sine prioriteringer og valg, at et voksende flertall lengter etter noe nytt. Igjen har den late en klar fordel. Han ser med glede fram til dagen han slipper ut av løpehjulet. Den maurflittige derimot, gruer seg til ledighet og blanke dager, og klamrer seg fast så lenge han kan til sin aktivitetsbaserte eksistens. Dette leder oss til neste punkt.

Lederen skal søke å gjøre seg selv overflødig

Alle organisasjoner som har ambisjoner å overleve sine grunnleggere, må ha et apparat for å fremskaffe nye ledere. På samme måte som god barneoppdragelse, dreier godt lederskap seg om å gjøre seg selv overflødig.

Har aldri lederne på mellomnivået fått lov til å dyrke selvstendige tanker og ta egne beslutninger, er det ingen grunn til å tro at de blir lysende ledere om de skulle nå helt til topps. Her har den late en spesielt stor fordel fremfor den flittige leder. Av brennende egeninteresse vil den late legge stor vekt på å få andre til å gjøre jobben.

Det er ikke de svake ledere som skaper størst problemer i en organisasjons lederutviklingsprogram. Svært dyktige, og ikke minst karismatiske ledere kan stjele så mye av solen at vekstvilkårene for dem under blir dårlige. Populære og gjerne svært tilstedeværende ledere kan stjele både handlingsrom og utviklingsrom. God ledelse dreier seg derfor ikke om å ta plass, men å gi plass.

Den søkklate er altså igjen å foretrekke fremfor den hyperaktive, som tar nok en runde for å hilse på «gutta på gølvet». De siste stjeler andres rom og utviklingsmuligheter. Mellomlederne blir umyndiggjort av (over)aktive topp­ledere.

Lederen skal aksle ansvar

De fire oppgavene vi har belyst så langt er viktige nok, men sjefens utvilsomt viktigste oppgave er å aksle ansvar, herunder resultatansvar. Til alle tider har mennesker vært opptatt av å plassere ansvar om noe ubehagelig skulle skje. Det behovet ligger dypt hos oss mennesker. Gir vi noen skylden for noe, fortjent eller ufortjent, gir det oss et snev av kontroll.

Igjen viser det seg at late sjefer har en betydelig fordel. Like etter krigsutbruddet høsten 1914 ble general Paul von Hindenburg (1847-1934) kalt tilbake fra pensjonisttilværelsen for å lede tyskernes 8. armé i kamp mot russerne i Øst-Prøysen. Samtidig ble Erich Ludendorff (1865-1937) utnevnt til hans stabssjef. Alle i den tyske hæren forsto at det var Ludendorff som skulle være den reelle sjefen, men at han ikke hadde tilstrekkelig pondus, formell ansiennitet og adelskap til å inneha sjefsjobben formelt.

Den berømte operasjonsoffiseren oberstløytnant Max Hoffmann (1869-1927), som mer eller mindre var hjernen bak tyskernes suksess ved Tannenberg og de Masuriske sjøer i innledningen av første verdenskrig, la ingenting imellom da han i ettertid viste en klasse med kadetter rundt på det berømte slagfeltet: «Her sov Hindenburg før slaget, og her sov han etter slaget, og her er det stedet han sov under slaget».

Var Hindenburgs tilstedeværelse fullstendig overflødig? Neppe. Den generalen som formelt fikk østprøyssernes skjebne i sine hender, måtte ha tillit. At han ikke hadde kompetanse spilte mindre rolle, det hadde andre. Han var der for å bære skyld og ansvar. At han var lat, og heller sov enn å blande seg inn i Ludendorffs gjøren og laden, var opplagt en fordel, sett med tyske øyne. Å bære skyld og ansvar er en oppgave man overhode ikke trenger sterk fysikk for å makte, men som likevel ikke kan overlates til andre.

Hva det faktisk innebærer å ta ansvar er omdiskutert, men enkelte ganger er det opplagt slik at en leder gjør organisasjonen en større tjeneste ved å gå enn ved å bli sittende. Ved å ta ansvaret (med seg) på denne måten, står organisasjonen og dens gjenværende medlemmer friere. Dette er syndebukkens konstruktive rolle. Igjen har den late en fordel. Når ting floker seg til, har han lettere enn den maurflittige for å si at: ok, dette gidder jeg ikke mer, for så å dra sin kos.

Konklusjon

Du som er leder har sikkert på et eller annet tidspunkt i løpet av denne artikkelen gjort deg følgende tanke: Denne forfatteren aner ikke hva han snakker om. Hadde han selv vært leder hadde han visst om det ubarmhjertige presset ledere arbeider under. Det er forventninger fra alle kanter. Hadde han vært leder selv hadde han ikke tatt seg tid til å skrive slikt tøv, og ville forstått hvorfor ingen har lovprist latskapens velsignelser før. Vel, min påstand er at grunnen til at latskapen ikke har det gode ryktet det burde ha blant ledere, har mer med luthersk pietisme, lav selvtillit hos ledere og generell mistillit til underordnede å gjøre, enn med hva som tjener organisasjonen og inntjening best. Men det er en annen historie.