SAS var minutter fra konkurs

I løpet av en dramatisk uke i november for et drøyt år siden fikk SAS-ledelsen med seg 37 fagforeninger i 8 hovedorganisasjoner til å redusere sine lønninger, endre arbeidstiden og inngå nye pensjonsavtaler. Men det var så vidt det gikk. Først flere timer etter tidsfristen – og etter at ledelsen sendte ut melding om at piloter måtte sørge for å ha cash i cockpit for å sikre egen hjemreise, samt beordret langdistanseflyene til å bli stående på skandinavisk jord for å sikre verdiene – signerte den siste fagforeningen de nye avtalene.

Under Handelshøyskolen Bis årskonferanse denne uken, fortalte konsernsjefen SAS, Rickard Gustafson historien om hva som skjedde i kriseåret 2012.

Hvordan er det mulig?

Hvorfor ble det krise i SAS. Eller; hvorfor så akutt krise? Det var velkjent at lønnsomheten i flybransjen er svært marginal og europeisk luftfart i særdeleshet hadde slitt mer enn alle andre de siste 10 årene. Det er et relevant spørsmål, men akkurat det svaret sitter langt inne hos SAS-ledelsen. Og hos alle som jobber i SAS. Kanskje var de vant til å bli reddet av gong-gongen? Av regjeringer som mente det var tøft og viktig å eie et flyselskap?

Dessuten var jo markedet i vekst. De siste 10 årene hadde antall flyvninger innen Skandinavia økt med 50 prosent. SAS opplevde altså at markedet vokste, men lønnsomheten dalte like forbannet.

Lavprisselskapenes inntog får både skylden og æren for endringene i internasjonal luftfart. Det som tidligere var en transportform for de velstående, ble like allment som tog og båt. Flyreiser gikk på billigsalg, og kundene ble prisbevisste.

SAS var mer sårbar for lavprisselskapene Norwegian og Ryanairs satsing på kortdistanseflyvninger enn mange av de andre større flyselskapene i Europa. Mens SAS har 70 prosent av sine flyvninger på såkalte korte distanser og 30 prosent på interkontinental langdistanseflygning som USA og Asia, er situasjonen nøyaktig omvendt for Lufthansa. Mens British Airways og Air France har 80 prosent av sine flygninger over ett eller annet verdenshav. Lavprisselskapene flyr kort. Det er der de kan kutte kostnader mest effektivt. 95 prosent av Norwegians flyvninger er kortdistanse. For Ryanair er absolutt alle det. Dette fikk SAS merke.

Konkurransen ble knallhard. 75 prosent av alle destinasjonene SAS flyr på, har et annet flyselskap også i sine rutetabeller. Til seks av 10 SAS-destinasjoner flyr det også et Norwegian-fly.

SAS tapte penger. Masse penger. Underskudd på mer enn tre milliarder kroner – svenske, men likevel – i både 2009 og 2010. Også de neste to årene gikk med milliardunderskudd.

Noe måtte gjøres.

– Vi gikk til bankene. Hva tror dere de sa, spør Rickard Gustafson retorisk på Bis årskonferanse.

– Forsvinn, sa de. Gå snakk med deres eiere.

Og Gustafson & co gikk til sine eiere. Til Norge, til Sverige og til Danmark.

Problemet var at det ikke var første gang. To ganger tidligere er SAS blitt reddet av regjeringene i de tre skandinaviske landene.

– Glem det, sa daværende næringsminister Trond Giske og hans svenske og danske kollegaer. – Skaff penger i kapitalmarkedet. Ikke plag oss mer.

– Og hva tror dere kapitalmarkedet sier til et selskap som eierne ikke vil ta i?

Gustafson sier han respekterer eiernes avgjørelse, og skjønner at regjeringene mente at «nok var nok».

– Men det ble nokså ensomt, for å si det slik.

Knallharde betingelser

Etter hvert fikk SAS bankene i tale.

– Vi kan kanskje prate med dere. Men bare prate, ikke røre. Og i alle fall ikke låne.

Det var snakk om kreditter og garantier. Men på strenge betingelser. Svært strenge.

SAS-ledelsen fikk en enkel, men akk så vanskelig hjemmelekse av bankene. Tre oppgaver:

• Vis hvordan dere kan øke lønnsomheten.
• Svar på hvordan dere skal sikre problemet med en vedvarende lekkasje i egenkapitalen.
• Fortell oss hvordan dere kan generere cash.

– Det var starten på en tøff og smertefull reise, sier Rickard Gustafson.

Administrasjonen ble kuttet kraftig. Flere hundre måtte gå. For 10 år siden jobbet det 9000 mennesker i SAS Norge. Nå jobber det 9200 i hele Skandinavia. I tillegg startet SAS det Gustafson kaller en «aggressiv outsourcing». Der har de ennå ikke landet.

De solgte unna eiendeler. Blant annet Widerøe. Det var vemodig, men nødvendig, hevder SAS-sjefen. Så gikk inngikk de nye kollektive avtaler med åtte forskjellige hovedorganisasjoner og 37 ulike fagforeninger. Det måtte bli støyende. Det skjønner Rickard Gustafson.

– Vi måtte altså gå til fagforeningene å si at inngåtte avtaler ikke lenger gjelder. At de måtte gjøres om.

Resultatet ble nye arbeidsvilkår, mindre lønn og endring av pensjonsavtaler fra ytelsespensjon til innskudd. Det siste gir innsparinger i miliardklassen.

– Det var «final call». «All or nothing», var kravet fra bankene. Flybransjen snakker mye engelsk.

– Det fantes ingen Plan B. Hadde vi ikke fått til dette, hadde vi ikke fått kreditt. Det hadde vært slutten for SAS, sier Gustafson.

Letter fra under bakkenivå

Resultat SAS i millioner kroner.

Etter flere svært magre år, kunne SAS endelig presentere et lite overskudd for 2013.

Den historiske novemberuken

Gustafson forteller om den begivenhetsrike uken mellom 12. og 19. november. Han sier at den dramatiske situasjonen ikke oppsto av seg selv en grå mandag i november. I ett år hadde ledelsen arbeidet med en løsning, forhandlet med banker og vært på tiggerferd hos eierne. Alle steiner ble snudd, enhver gjenglemt koffert åpnet og alle mulige løsninger diskutert og testet, ifølge SAS-sjefen. Fagforeningene var informert om situasjonen, men hadde ordre om ikke å si noe til de ansatte.

Da ledelsen gikk til fagforeningene og fortalte om den endelige løsningen, fikk de beskjed om at den typen informasjon kunne ikke de tillitsvalgte bringe videre på vanlig måte.

Vi kan ikke gå til våre medlemmer å si at vi må kutte alle avtaler. De kommer til å flå oss, sa fagforeningslederne, som mente at ledelsen måtte være budbringere og forklare hva som skjer, og ikke minst hvorfor.

– Årsaken til at alt skjedde i løpet av en uke, var at vi måtte være raske. Vi måtte droppe all skandinavisk skikkelighet med lange prosesser og dyp forankring, forteller SAS-sjefen.

Når situasjonen ble kjent blant de ansatte, ville den også sprekke i mediene. Analysen var et SAS maks kunne tåle én uke med krigstyper om økonomisk katastrofe og at konkursen er nær, før kunder og leverandører ville slutte å kjøpe billetter og nekte å levere tjenester uten kontant betaling.

– Men vi hadde jobbet intensivt i ett år før den dramatiske uken i november, sier Gustafson. De hadde forberedt seg. Og han hevder også at fagforeningene hadde vært med hele veien. De av dem som sa «de ble tatt på senga,» snakket ikke helt sant.

– De ble «for tusan» ikke tatt på senga, sier Gustafson på svensk, opprørt vis. De visste alt. Men de hadde fått beskjed om å holde kjeft.

– Men de 15.000 medarbeiderne i SAS visste ingen ting, forteller han.

De visste selvsagt at økonomien var dårlig, men ikke at fremtiden for arbeidsplassen deres skulle besegles i løpet av én liten uke.

– Og aldri har SAS sine kunder meldt om bedre kundetilfredshet enn akkurat den uken i november. Våre medarbeidere gjorde en fantastisk jobb.

– Vi hadde forberedt oss, og delte opp uken i to, forteller Rickard Gustafson.

Den første delen skulle gå med til kommunikasjon. Den andre til forhandlinger.

Uken startet, og SAS sto med ett midt i stormens øye. Ledelsen reiste rundt og hadde møter med nesten alle de ansatte. Medietrykket var formidabelt.

– Vi var forberedt, men vi kunne aldri ha forberedt oss på alt.

Crescendo kom nest siste helgen i november da det ble det forhandlet med alle fagforeningene. Målet var at alt skulle vært i havn før børsene åpnet mandag morgen. Det var deadline.

Mens forhandlingene med fagforeningene pågikk gjennom helgen hadde SAS-ledelsen samtidig rigget to kontor i København med konkursforvaltere. De hadde blant annet kontroll på hvor flyene til SAS befant seg til en hver tid, slik at verdiene kunne sikres dersom konkurs ble en realitet.

Da børsbjellene klang over Skandinavia den påfølgende mandagen manglet to fagforeninger. Den ene kom rask på plass, men kabinforeningen i Danmark var skeptiske.

– Klokka 14.53 mandag 19. november signerte den siste fagforeningen, forteller Rickard Gustafsson. Ifølge observatører var SAS da 30 da minutter fra konkurs. Konkursbestyrerne satt klare til å dra i stoppspakene.

– Dansk kabinforening trodde lenge at vi i ledelsen drev et forhandlingstaktisk spill. At våre eiere ville redde oss i siste liten, som så ofte før.

SAS-ledelsen gjorde to grep som til sammen overbeviste den danske kabinforeningen i formiddagstimene den mandagen.

Først sendte de ut et varsel til flere av sine piloter der ute verden om at de måtte «sørge for å ha cash i cockpit». Det kunne hende de måtte parkere flyet og komme seg hjem på egen kjøl.

Denne meldingen spredte seg som tørt gress blant SAS-folket.

Så ga ledelsen beskjed om å kansellere alle interkontinentale flyvninger. De ville ha flyene på bakken i Skandinavia i tilfelle konkurs. Verdiene skulle sikres så langt som mulig.

– Da kom signaturen. Da skjønte de at ingen regjering ville redde dem, forteller Rickard Gustafson.

Hva nå?

I 2013 kunne SAS skryte på seg et lite overskudd på 433 millioner svenske kroner. Aksjekursen har steget fra fattige 6,45 svenske kroner høsten 2012, til ca 18 kroner i dag. Den verste krisen er over.

Kostnadene for hvert produserte flysete – den såkalte «CASK» – ble redusert med 5,9 prosent i 2013. Organisasjonen er trimmet. I alle fall satt på streng diett.

Mye dyrere i drift enn Norwegian

CASK – kostnaden et flyselskap har ved å «produsere et tilgjengelig flysete» – er et mål på selskapets effektivitet.

Det koster SAS mer enn dobbelt så mye som Norwegian å produsere et tilgjengelig flysete – også i dag, et år etter snuoperasjonen. Det tilsier at det for en flyreise på 500 km … la oss si Oslo–Stavanger – så koster det Norwegian 200 kroner å tilby et flysete, mens SAS «må ut med» 450 kroner for det samme setet.

De har innført Lean og antall Eurobonuskunder har økt med 7,3 prosent. Det siste er viktig i konkurransen om kundene, i kampen om de såkalt «Frequent flyers», de som flyr mye – minst fem tur-retur-reiser i året. Forretningskundene. Her fikk SAS endelig litt drahjelp fra norske myndigheter, som fjernet forbudet mot å benytte Eurobonus på innenlandsreiser.

Personalkostnader og brensel er de største kostnadene for et flyselskap.

Lønn og bensin. Det er der man kan spare på driften. SAS har klart å redusere lønnskostnadene, og til sammen koster en SAS-ansatt selskapet 30 prosent mindre i dag enn for et år siden. Bensinprisen er det verre å gjøre noe med. SAS kan ikke vedta lavere oljepris. Men de kan kjøpe nye og mer effektive fly. Slik som Bjørn Kjos har gjort.

Rickard Gustafson forteller at de allerede har kjøpt 20 nye fly og kansellert 26 gamle. Hele flåten skal oppgraderes. Nye AirBus kommer i 2016 og nye, brenselseffektive langdistansefly kommer i 2018. Og før det skal alle setene på langdistanseflyene skiftes ut. De er blitt gamle nå, innrømmer SAS-sjefen.

– Verden forandres. Vi jobber i en svært konkurranseutsatt bransje. De som skal overleve er de som har evnen til å tilpasse seg og endre seg.

– Vi kan aldri tillate oss å havne på etterskudd igjen, sier Rickard Gustafson.