Bedre tilrettelegging gir mindre sykefravær

Nøkkelen har vært bedre oppfølging og tilrettelegging, forteller han.

Det siste halvåret har vareavdelingen til Ahlsen hos Ahlsell ikke hatt sykefravær utover en operasjon som ikke hadde noe med virkomsheten å gjøre.

– Det er vi svært godt fornøyde med, sier Ahlsen.

Samkjørte rutinene

Ukeavisen Ledelse har tidligere skrevet om hans kollega i Ahlsell, Gassan Mohir Tahir (33), og hans arbeid med å få ned sykefravær i bedriften. Oppfølgingsrutinene han har utviklet og implementert, har nå blitt testet ut bredere i bedriften – med svært gode resultater.

Noen få spørsmål, hyppig oppfølging og hele tiden ensøken etter hvordan man kan tilrettelegge best mulig for den ansatte. Det er i korttekst det Mohsin Tahir har satt i system.

Etter å ha utviklet disse rutinene for oppfølging av sykefravær, fikk Mohsin Tahir tillatelse til å prøve ut sitt system i sin avdeling, der han etter hvert kunne vise til meget gode resultater. Nå har alle avdelingene i sentrallageret i Ahsell tatt i bruk modellen. Nav og helsevesenet applauderer, ifølge Mohsin Tahir.

– Tidligere hadde ikke avdelingene til Ahsell fellesrutiner for oppfølging av sykefravær. Nå har alle avdelingene samkjørt, og tatt rutinene i bruk. Det har ført til bedre resultater i alle avdelinger, men også til en bedre dialog mellom leder og ansatte. Etter å ha prøvd dette i et halvt år er sykefraværet allerede totalt sett to prosent lavere enn på samme tid i fjor, forteller han.

Nav positive

Bårde Nav, bedriftshelsetjenesten og leger er positive til oppfølgingsarbeidet til Ahlsell, ifølge Mohsin Tahir.

– En Nav-ansatt sa nylig at det er sjelden hun sitter på den andre siden av bordet og hører at ansatte er så fornøyde med sin arbeidsgiver, som Ahsell-ansatte har gitt uttrykk for at de er. Vi tar dette som en bekreftelse på at vi klarer å ha tett oppfølging av sykefraværet, samtidig som medarbeideren føler seg verdsatt og sykefraværet går ned, sier han.

Et av problemene som kan oppstå, når man ikke har et godt system for oppfølging av syke medarbeidere, er at oppfølgingssamtalen kan gå i stå, ifølge Mohsin Tahir:

– Sykeoppfølgingssamtalen kan lett bli låst. Dette var bakgrunnen for at jeg begynte å jobbe med å utforme spørsmål, og etter hvert utvikle oppfølgingsrutinene, sier han.

10 prosent til null

Avdelingsleder Geir Ahlsen tok i bruk oppfølgingsrutinene for et halvt år siden. Han forteller at avdelingen med snaut 40 ansatte hadde et konstant sykefravær på mellom fire og seks personer.

– Vi driver med plukk og pakking på lager, og det er tungt arbeid. Vi hadde et høyt sykefravær, og manglet gode rutiner for oppfølging av syke medarbeidere, sier han.

Ahlsen forteller at han heller ikke hadde god nok kunnskap om lover og regler ved sykefraværet, og at oppfølginen kunne bære preg av dette. Derfor ble det fokusert for mye på at de ikke var kommer på jobb, og for lite på hvorfor. Det ble heller ikke spurt om hva vi kunne gjøre for å tilrettelegge bedre for de ansatte, forklarer han.

Etter at avdelingen innførte oppfølgingsrutinene har sykefraværet stupt fra over 10 prosent til nærmere null.

De ansattes beste

Gassan Mohsin Tahir forteller at grunntanken bak oppfølgingsrutinene er at medarbeiderne skal føle at samtalen tas med fokus på de ansattes beste.

– Medarbeiderne må føle at de er viktige for bedriften, og at vi som ledere har deres beste i tankene når vi følger dem opp, forklarer han.

Oppfølgingsrutinene evalueres jevnlig av Ahlsells seks avdelingsledere. Der gir de tilbakemeldinger på hvordan de benytter seg av rutinene, hvilke resultater og erfaringer de har gitt, kvaliteten og tilbakemeldinger fra medarbeiderne.

– På en skala fra én til seks, ligger den samlede vurderingen på mellom fem og seks, forteller Mohsin Tahir.

Han understreker at sykefraværet i Norge generelt er et stort problem for arbeidslivet, og at det derfor er viktig at metoder som virker kommer frem i lyset.

Utfordringer i begynnelsen

Hyppig oppfølging av syke medarbeidere skjer ikke uten utfordringer den første tiden, påpeker han. Det kan være en uvant overgang for ledere som ikke er vant til å mye kommunikasjon med de ansatte. Likevel er dette noe man blir vant til, og dette gjelder ikke minst de ansatte,

– Det føles som en ny jobb i begynnelsen, men det tar ikke lang tid å komme inn i rytmen. Rutinene blir innarbeidet, og dialogen med de ansatte blir reell og mer naturlig. Etter hvert begynner de syke medarbeiderne også å ta kontakt, og da har man bekreftelsen på at rutinene fungerer, sier han.

Gassan Mohsin Tahir forteller om ulike eksempler fra avdelingene i Ahlsell:

– Medarbeiderne kommer tidligere tilbake på jobb, siden de raskere får hjelp til behandlinge med disse oppfølgingsrutinene, sier han.

Han forteller at avdelingsledere, på grunn av bedre dialog, hjelper medarbeiderne med å komme til fysioterapeut, i stedet for å vente på legetime. Det har vært to tilfeller med tilretteleggingsuksess den siste tiden i denne avdelingen. En annen avdeling har fått positive tilbakemeldinger på tettere oppfølging:

– Resultatene blir bedre når vi er tidlig ute. Jo tidligere, jo bedre blir dokumentasjonen, forklarer han.

Det meldes om en nærhet til medarbeiderne som man ikke hadde tidligere.

– Man kommer nærmere medarbeiderne med den tette oppfølgingen. Sykefraværet har vært normalt. Medarbeiderne har kommet raskt tilbake på jobb. Alt avhenger selvfølgelig av hvilken sykdom de har, men rutinene gjør at vi har tettere kontakt med dem, utdyper han.

Et sterkere fokus på oppfølging av sykefravær har gitt sentrallageret til Ahlsell både lavere fravær og bedre dialog mellom leder og ansatte. Oppfølgingsrutinene handler om å være så nær medarbeiderne som mulig, slik at man tidlig kan tilrettelegge for dem.

Grunnlag:

• Grunnlaget for en god oppfølging bygger på tro, tillit og tilrettelegging

Nærhet:

• Lederen bestreber seg på å være så nær sine medarbeidere som mulig
• Vent aldri til medarbeideren har blitt syk
• Tilrettelegging etter medarbeiderens behov

Oppfølgingen begynner:

• Når medarbeideren klager på smerte, arbeidsoppgavene og/eller trivsel. Medarbeidersamtalene kommer i tillegg
• Dersom medarbeideren melder om at han/hun skal ha legetime (ikke ved graviditetskontroll)
• En samtale bør gjennomføres før medarbeideren skal til legen
• Vi ønsker at medarbeideren skal gå til legen med den innstillingen at om at vi kan tilrettelegge

Når medarbeideren ringer inn syk:

• Spør om hvor lenge medarbeideren tror han/hun vil bli borte fra jobb
• Spør om det er oppgaver medarbeideren kan gjøre, og kartlegg arbeidsevnen
• Neste samtale: Avtal tid hvis du tror fraværet blir på flere dager. Eventuelt når medarbeideren skal til legen
• Ring medarbeideren daglig ved egenmelding

Etter korttidsfravær:

• Spør om hvordan medarbeideren har det
• Kartlegg om medarbeideren takler sine daglige arbeidsoppgaver
• Finn ut om du trenger å tilrettelegge, slik at medarbeideren ikke blir syk igjen

Ukentlige samtaler ved langtidsfravær:

Karlegg hvordan arbeidsdagen oppleves:

• Hvordan er arbeidsdagen?
• Trives du med arbeidsoppgavene?
• Trives du i avdelingen?
• God dialog med leder?

Forhold som vi bør og kan endre på:

• Er det andre arbeidsoppgaver du kan ta i avdelingen?
• Er det arbeidsoppgaver du kan ta i de andre avdelingene?
• Kan du begynne med gradert sykmelding?
• Hva bør jeg som leder, og du som medarbeider, endre på?

Hva er vi enige om/konklusjon:

• Hvilken oppgave medarbeideren kan ta?
• Trening, behandling, når?
• Når tror du at du er tilbake, eventuelt gradert sykmelding?
• Avtal neste samtale

Kilde Gassan Mohsin Tahir