Lederverktøy: Snu negativt stress til positiv travelhet

Hun er tobarnsmoren som tidligere har vært leder både med og uten personansvarlig i hotellbransjen og på teater, men som for 11 år siden startet sin egen bedrift. Nå holder hun bortimot 200 kurs og foredrag om kommunikasjon og tidsstyring, og i en nyutgitt bok skriver hun om hvordan du kan snu negativt stress til positiv travelhet.

Selv ble hun for alvor oppmerksom på forskjellen på negativt stress og positiv travelhet mens hun fremdeles var leder.

– Jeg fikk en tilbakemelding fra en medarbeider. Hun mente at jeg ikke likte henne. Jeg sa at jeg likte henne veldig godt, klappet og trøstet. Men det hjalp ikke. Hun hørte ikke hva jeg sa. Det hun oppfattet var det negative stresset i kroppsspråket mitt, sier Thunem-Saanum, som er opptatt av hvordan kommunikasjon virker på andre. Hennes erfaring er at problemer med kommunikasjon og negativt stress ofte henger sammen.

Travelhet versus stress

For å oppnå positiv travelhet uten negativt stress er det aller viktigste å ha tro på det du holder på med, samt at du opplever at du har kontroll på din egen tid, mener forfatteren.

– Mange mellomledere er frustrerte fordi de opplever at andre eier tiden deres. De opplever at oppgavene de utfører ikke er selvvalgte. Det kan handle om at de skal gjennomføre kuttvedtak eller noe annet som strider mot deres egen overbevisning. Det går på verdiene deres løs og de føler ofte at andre presser dem, samtidig som de utsetter seg selv for indre press. Da blir resultatet negativt stress. Jeg selv opplevd dette som leder. Jeg ble amper, krøllete i pannen og gikk rundt med hardt blikk. Jo, mer stressede vi blir, jo mindre empati viser vi og jo mindre evne har vi til å forstå en sak fra andres synsvinkler. Det er annerledes hvis du er travel på en positiv måte. Da klarer du å smile og du forstår også bedre andres situasjon.

– Heller ikke ledere kan gjøre bare det de har tro på eller lyst til?

– Nei, men det er viktig at de store linjene stemmer. At personlige verdier sammenfaller med ledelsens og bedriftens verdier. Ellers blir det tøft å være leder.

To hverdagstips

Thunem-Saanums to beste hverdagstips til ledere som vil bort fra det negative stresset er:

• Prioriter
• Legg inn tidsbuffere

For å bli god i noe, må du akseptere å være middelmådig eller dårlig i noe annet. Du må sette noen grenser, og si nei til ting som ikke er viktig nok.

– Vi må våge å si at dette har jeg ikke kapasitet til å gjøre, uten å utbrodere hvorfor. Vi har en lei tendens til å ville bevise og forklare. Men ofte forklarer vi i stykker troverdigheten vår. Folk humrer når jeg forteller om dette i foredrag. De kjenner seg igjen. Vi har alle en kollega eller ansatt eller venn som ikke holder ord og som ikke holder tiden. Og som har en masse forklaringer på hvorfor de ikke rekker det. Jo mer vi forklarer, jo mer reagerer imidlertid den andre personen. Den andre tenker at dette var da voldsomt, dette trenger jeg ikke å vite. Ta heller utgangspunkt i at folk stoler på deg. Du kan gi beskjed om at du ikke rekker en oppgave, uten å forklare så mye.

– Du må regne med å skuffe folk når du sier nei?

– Ja, men hvem skuffer mest? Den som ikke klarer å holde avtaler, eller den som sier fra i forkant? Selvfølgelig vil noen bli skuffet når du sier nei, men skal du vinne frem og levere kvalitet er min påstand at du må våge å være tydelig i dine prioriteringer.

Tidsbuffere på 15 minutter

Thunem-Saanum anbefaler også å sette av et kvarter mer i kalenderen enn du trenger til ulike avtaler. Da unngår du forhåpentligvis å stadig komme for sent til ting.

– Hvis møtet slutter tolv og du har satt av tiden til kvart over tolv, rekker du å snu om på tankene før neste møte, du rekker også avbrytelsene i korridoren. Og dem er det ofte mange av for ledere. I beste fall gir denne tidsbufferen deg et kvarter å gå på, men som regel spises tiden opp, sier Thanum-Saanum.

– Ser du noen problemer med tidsstyring som går igjen hos ledere?

– De lederne som oftest sliter, er mellomlederne og ofte handler det om tre ting: For mange møter, for mye e-post og for mange avbrytelser i løpet av arbeidsdagen. De bruker ofte kveldene for å få gjort andre ting.

Ett av svarene på disse problemene er å delegere. Ett annet å bestemme hvor tilgjengelig og tilstede man skal være på hvilke tidspunkt.

De to kleshengerne

– Det er flere grunner til at ledere lar være å delegere. Det kan gå fortere å gjøre det selv, men kan også handle om at lederen vil gjøre det på sin egen måte. Det er et paradoks. På den ene siden slipper vi ikke andre til, på den andre siden føler vi at andre eier tiden vår.

Cecilie Thunem-Saanum forteller om en kveld for mange år tilbake. Mens hun fremdeles var leder i hotellbransjen. Telefonen ringte. Det var en medarbeider som manglet to kleshengere på et rom og lurte på hvor han kunne finne dem. Hotellet hadde denne kvelden mange ledige rom, og på alle rom var det skap hvor det hang kleshengere. Det var også andre ledere på jobb denne kvelden. For Cecilie Thunem-Saanum ble telefonen en vekker. Og det var ikke medarbeideren det var noe galt med. Hun innså at hun selv ikke hadde vært flink nok til å delegere og prioritere.

– Det var jeg som hadde latt omgivelsene ta for gitt at det var lettere å spørre meg enn å finne ut av ting.

Nå bruker hun historien når hun oppfordrer andre ledere til å tenke igjennom problemstillingen. Hvor kan de delgere mer? Hva er deres «kleshengere» i hverdagen? Hvilke arbeidsoppgaver holder du på, som burde vært delegert?

Tilstedeværelse

– Du anbefaler i boken din å la være på svare på telefoner «i farten», for eksempel på vei fra et møte til et annet?

– Vi føler at vi må være så tilgjengelige, men noen ganger er det selvpålagt. Ofte vil du kunne ringe tilbake på et senere tidspunkt. Hvis du er konstant «på» risikerer du å være tilgjengelig, men ikke tilstede i samtalen.

– Det tar tid å sette seg ned for å ringe tilbake til alle?

– Ja, men med mindre det handler om små, enkle beskjeder, handler dette om kvaliteten på samtalene. Med mer tilstedeværelse blir kommunikasjonen mer presis. Sannsynligvis oppnår du bedre, mer effektive og presise samtaler. Noe som igjen øker sjansen for økt, gjensidig forståelse.