Slik får du sjefen til å gjøre som du vil

Dersom sjefen eller kunden din har en hang til å bestemme seg raskt, er de også lettere å manipulere. Grunnen er at slike personer blir sterkere påvirket av forhold som kanskje ikke er relevante for avgjørelsen i det hele tatt.

– Dette kan utnyttes i mange sammenhenger, sier forsker Sinem Acar-Burkay ved Handelshøyskolen BI til forskning.no. Hun publiserte nylig en studie i Journal of Personality and Social Psychology., basert på doktorgraden fra 2014. http://forskning.no/

Studien viser at personer som tar raske avgjørelser, er mindre nøytrale overfor motparten de forhandler med, på godt og vondt. De stoler enten veldig mye på den andre, eller de er svært skeptiske. På samme måte viser en tidligere Fafo-studie at arbeidssøkere med likhetstrekk med sjefen, har fordeler av det.

Noen mennesker har større behov enn andre for å fatte raske beslutninger. Andre synes det er viktigere å skaffe mest mulig informasjon før de bestemmer seg. Tillit til andre er uunnværlig i alle sosiale sammenhenger. Det fremmer samarbeid og samhold, og er en viktig forutsetning for økonomisk vekst.

– Men samtidig øker også risikoen for å bli utnyttet, hvis man har for stor tillit til andre, påpeker hun.

Kjøpsforhandlinger

Hvis man stoler for mye på en annen uten å kjenne konsekvensene, ligger forholdene til rette for å bli tatt grundig ved nesen. Seks ulike eksperimenter bekreftet samme tendens. Beslutningstakere som var innstilt på å bestemme seg fort, lot seg farge av nærheten eller distansen til motparten. Hvor mye tillit den handlekraftige forhandleren viste, var avhengig av hvor mye nærhet de følte til motparten. De stolte mye på en motpart de kjente eller hadde noe til felles med. Og de hadde liten tillit til folk de ikke hadde noen likhetstrekk med. Og det er ikke mye som skal til for å gi den andre følelse av nærhet.

– Å komme fra samme by, ha samme fornavn, dele interesser, ha gått på samme skole eller holde med samme fotballag. Alt dette er forhold som kan skape nærhet til den andre, sier hun.

Forskeren iscenesatte seks eksperimenter med i alt 1245 deltakere. I et av forsøkene ble de bedt om å spille et investeringsspill med høy risiko, og fikk beskjed om at megleren var en person de ikke kjente, og som ville forbli anonym.

Deltagere som foretrakk raske beslutninger, hadde lav tillit til den ukjente «megleren». De andre eksperimentene var ulike forhandlinger mellom kjøper og selger. Et av dem var et møte mellom en kunderådgiver som solgte en investering, og en potensiell kunde.

Upåvirket av ny informasjon

– Det var ikke noen mellomting, de hadde sterkt polariserte vurderinger av den andre parten, sier hun.

De var også mindre mottakelige for ny informasjon de fikk underveis om motparten. Selv om det var grunn til å endre mening, beholdt de enten høy eller lav tillit til motparten. Forskeren har også vist at forhandlinger er mest vellykket når en part er samarbeidsvillig og den andre parten er innstilt på profitt. Forhandlere som ikke var like oppsatt på å konkludere raskt, lot seg i mindre grad blende av opplevde fellestrekk. De hadde mer moderat tillit til sin motpart. Slike forhandlere var også mer mottakelige for ny informasjon som de fikk om motparten. De justerte i større grad sine oppfatninger i tråd med denne tilbakemeldingen.

Tidspress øker handlekraften

Om en person er sterkt oppsatt på å ta raske beslutninger, kommer primært an på hvilke personlighetstrekk personen har. Men tidspress kan også lokke fram behovet for å ta en rask beslutning. Om personen er sliten, kan virke på samme måte.

– Det er heller ikke vanskelig å manipulere fram et tidspress. Dette er noe som vi kjenner godt fra kjøp av bolig, og fra forhandlinger med tidsfrist, sier hun.

Med mindre tidspress vil man kunne oppnå en mer moderat grad av tillit til forhandlingsparten. Det vil også gjøre at vi blir mer mottakelige for å endre oppfatning hvis vi mottar ny informasjon. Har du stort behov for å ta en rask beslutning, kan det føre til beslutninger fattet på grunnlag av dårlige vurderinger.

– En slik tillit som er oppstått gjennom nærhet, er det ikke nødvendigvis grunnlag for, og det bør beslutningstaker være på vakt mot, sier hun.