Apokalypse i varehandelen

Tor Wallin Andreassen er professor i innovasjon ved Norges Handelshøyskole og tilknyttet The HUB@NHH.

SYNSPUNKT. Fordi jeg heiet på nedleggingen av G Max og G Sport for å styrke Intersport, ble jeg overrasket over nyheten. Nå skal 95 butikker legges ned og 2200 ansatte settes på gaten. Hva gikk feil og hva kan varehandelen forøvrig lære av dette?

Sportsbransjen har vært rammet av en perfekt storm hvor en rekke utenfra påførte og selvpåførte faktorer knakk ryggen på Gresvig.

Jeg nevner i fleng:

• en dårlig julehandel

• en sviktende vintersesong

• en bransje som har konkurrert om å løpe fortest til bunnen gjennom utstrakte rabatter og tung reklamebruk

• og det i marked med stagnerende etterspørsel

• hvor man likevel har bygd opp mer kapasitet (nye fysiske butikker og nettbutikker)

Jakten på volumvekst har ledet aktørene til å gripe til de tre mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen: pris, reklame og distribusjon – med sviktende marginer som resultat. De to mest høylytte aktørene har vært Gresvig og XXL.

Et vaklende XXL har lenge slitt med sviktende omsetning og dårlig økonomi og malt seg opp i et hjørne hvor varelageret har blitt et likviditetsproblem. Dersom Gresvig-varene dumpes i markedet vil XXL få det enda tøffere med å få økonomisk stabile bein under driften.

Øvrige sportsbutikker ser det samme bildet og vil unngå å brenne inne med varer når både XXL og Gresvig skal frigjøre kapital.

Reduserte priser og reklame vil bli brukt for å kvitte seg med varer. Prisnivået i sportsbransjen kommer til å være lavt og reklamestøyen høy i tiden fremover – noe som ikke bedrer økonomien i de ulike butikkene. De med lavest gjeld, best likviditet og best ledelse vil overleve. XXL har ingen av delene og man kan spørre: er neste dårlige nyhet at XXL går konkurs? Kan det være at produsenter går med i dragsuget?

Prosessen som nå skjer i sportsbransjen er det innovasjonsforskere kaller kreativ ødeleggelse: dårlige og uproduktive virksomheter må vike plass for bedre og mer produktive virksomheter. Dette er en dynamisk prosess som skjer i konkurranseutsatte markeder. Darwin ville kalt det «survival of the fittest» – en prosess ingen bransje er skjermet fra.

På kort sikt må sportsbransjen bygge ned kapasitet i form av færre og mindre butikker og arbeide for mindre tilbudspriser. Lønnsomheten må opp. De må også ta innover seg at kundene kan kjøpe alt på nettet og få det levert hjem. Det utfordrer dem på hva som er den fysiske butikkens unike rolle og verdiforslag i kundenes handling. Eller sagt med andre ord: hva er den unike grunnen for å forlate sofaen og iPaden for å oppsøke en fysisk butikk et stykke unna? Mange peker på opplevelser. For mange kan det være rett. For andre er det noe annet.

Den Amerikanske fritidskjeden REI – Norges svar på Stormberg – har i noen av sine butikker et stort fjell kundene kan klarte i. Prisen er fra 350 kroner til 750 kroner. At butikkjedene ikke har svart på ønsket om opplevelser eller interessefellesskap ala sying, koking, yoga eller lignende ennå, forundrer meg. Mye av bransjens problem ligger her og dermed under etiketten dårlig ledelse og mangelfull innovasjon.

En måte å skille netthandel fra butikkhandel er følgende: på nettet handler kundene primært på grunn av tidsbesparing og bekvemmelighet. Selv handler jeg bøker på Amazon fordi det er mer tidsbesparende enn billig. I butikkene søker kundene tidsopplevelser i form av å se produkter i et miljø, bli inspirert, og kanskje søke råd. IKEA er et godt eksempel på dette. Men skal butikkene ha de samme produktene på nett og i butikk? Jeg mener det må og bør være forskjell.

Produkter som passer best på nettet kan være standardvarer som kundene har erfaring med fra tidligere og hvor sannsynligheten for feilkjøp er liten. I butikken kan man ha spesialvarer som kundene har liten eller ingen erfaring med, og hvor sannsynligheten for feilkjøp kan være stor. Verdien av at kundene kan ta med seg varen der og da i butikken, og ikke vente noen dager som ved netthandel, skal man heller ikke undervurdere. At en oppvoksende generasjon som ikke har opplevd butikkene som det eneste stedet hvor man kunne kjøpe varer og tjenester (slik deres foreldre har opplevd), har også implikasjoner. For dem kan en butikk nesten være som et museum. Hvorfor drar man dit?

Dette er butikkenes virkelige utfordring: behovet for å kjøpe varer og tjenester er ikke borte. Det er bare i ferd med å finne andre løsninger som butikkene ikke har svart på.

Spørsmålet som kan stilles er: Når en kunde engasjerer en fysisk butikk, en nettbutikk, et produkt eller en leverandør til å gjøre en jobb for seg, hvilken jobb ønsker hun gjort?

Ledere som svarer godt på dette, er morgendagens vinnere fordi de vil innovere for å gjøre jobben for kunden så enkel, effektiv, billig, eller så morsom som mulig.